ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

siri
โพสต์: 521
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

โพสต์ โดย siri » จันทร์ ม.ค. 04, 2021 3:04 pm

ABC (Activity-based Costing) :ต้นทุนกิจกรรม

http://promrucsa-dba04.blogspot.com/2012/10/abc.html

รูปภาพ

1. หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา
หลักการ/แนวคิด : กิจกรรมนั้นจะต้องเป็นผู้รับภาระต้นทุน ซึ่งวิธีการในการคิดต้นทุน
ให้กับกิจกรรมนั้นจะต้องอาศัยความสัมพันธ์ของตัวผลักดันต้นทุน (Cost Driver) ในการปันส่วนเข้ากิจกรรมแล้วจึงคิดต้นทุนกิจกรรมเข้าสู่สิ่งที่ต้องการคิดต้นทุน (Cost Object)
2. เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร
ระบบต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity-Based Costing: ABC) คือ การวัดค่าต้นทุนและผลการปฏิบัติงานอันเกิดจากการใช้ทรัพยากรไปในกิจกรรมต่างๆ ของธุรกิจ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในรูปของสิ่งที่ต้องการคิดต้นทุน มีองค์ประกอบดังนี้
1. กิจกรรม (Activities) หมายถึง การกระทำที่เปลี่ยนทรัพยากรของกิจกรรมให้เป็น
ผลได้ (Output) หรือสิ่งที่ต้องการคิดต้นทุน
2. ตัวผลักดันต้นทุน (Cost Driver) หมายถึง ปัจจัยที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใน
กิจกรรมและต้นทุนของกิจกรรม เช่น ปริมาณงาน เป็นต้น
3. ตัวผลักดันทรัพยากร (Resource Driver) หมายถึง ปัจจัยหรือเกณฑ์ที่ใช้เป็น
ตัวกำหนดสัดส่วน การใช้ทรัพยากรต่างๆ เข้าไปในหน่วยงานที่ประกอบกิจกรรมต่างๆ เช่น ตารางเมตรในการคำนวณค่าเสื่อมราคาพื้นที่ เป็นต้น
4. ตัวผลักดันกิจกรรม (Activity Driver) หมายถึง ปัจจัยหรือเกณฑ์ที่ใช้เป็น
ตัวกำหนดสัดส่วนการใช้กิจกรรมต่างๆ เข้าไปกับผลได้หรือสิ่งที่ต้องการคิดต้นทุน เช่นจำนวนใบสั่งซื้อในแผนกจัดซื้อ จำนวนใบรับของในแผนกตรวจรับ เป็นต้น
3. เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร
เพื่อเพิ่มความถูกต้องในการคำนวณต้นทุนผลิตภัณฑ์, เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารสภาพคล่องทางการเงิน, เพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจและการควบคุมต้นทุน และ เพื่อการสร้างความเป็นเลิศแก่กิจการ
4. ข้อดี และ ข้อเสีย ของเครื่องมือ
ข้อดี : เหมาะกับ กิจการที่มีผลิตภัณฑ์หรือบริการหลายชนิด, การแยกกิจกรรมให้ละเอียดที่สุดจะส่งผลให้ทำให้ต้นทุนที่คำนวณได้นั้นมีความถูกต้องใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุด และ ก่อให้เกิดการพัฒนาอย่างไม่รู้จบในองค์กร
ข้อเสีย/ข้อจำกัด : ระบบต้นทุนกิจกรรมไม่เหมาะสมกับกิจการที่มีผลิตภัณฑ์หรือบริการเพียงชนิดเดียว, การแยกกิจกรรมให้ละเอียดที่สุดจะส่งผลให้ทำให้ต้นทุนที่คำนวณได้นั้นมีความถูกต้องใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุดแต่ความละเอียดในการแยกกิจกรรมนี้ จะทำให้เกิดค่าใช้จ่ายสูง, ระบบต้นทุนกิจกรรมอาจก่อให้เกิดการต่อต้านจากบุคคลภายในกิจการ, ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับต้นทุนกิจกรรมของพนักงานในกิจการเป็นสิ่งที่สำคัญซึ่งหากมีความเข้ใจไม่ตรงกัน อาจทำให้เกิดปัญหาในการนำระบบต้นทุนกิจกรรมมาประยุกต์ใช้ในกิจกรรมได้ และควรระวังในเรื่องของการกำหนดกิจกรรม การเปลี่ยนแปลงของวัตถุดิบเทคโนโลยี ตลอดจนปัจจัยด้านบุคลากรและองค์ประกอบอื่นๆที่เกี่ยวข้องทั้งหมดในการคำนวณต้นทุนในระบบนี้
5. ขั้นตอนการจัดทำ

รูปภาพ

6. มีใครนำเครื่องมือไปใช้บ้าง และได้ผลสรุปอย่างไร
การนำระบบต้นทุนฐานกิจกรรมไปใช้ถือเป็นประโยชน์กับทุกองค์กรดังกรณีตัวอย่างโดยเฉพาะกับองค์กรที่มีหลายผลิตภัณฑ์ หรือบริการ และองค์กรที่ต้องการพัฒนาในเรื่องของการคำนวณต้นทุน ได้แก่ การประยุกต์วิธีวิเคราะห์ต้นทุนฐานกิจกรรมเพื่อศึกษาต้นทุนโลจิสติกส์ของเกษตรกรผู้ผลิตข้าวอินทรีย์ในจังหวัดเชียงใหม่ ผลสรุปที่ได้ : จากผลการศึกษาทาให้ผู้ผลิตสามารถทราบโครงสร้างต้นทุนโลจิสติกส์ที่เกิดขึ้นจากกิจกรรมต่าง ๆ ซึ่งสามารถนาไปสู่การตัดสินใจในการลดกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าได้ แนวทางการลดต้นทุนโลจิสติกส์ สามารถทาได้ โดยการรวมกลุ่มสมาชิกเครือข่ายผู้ผลิตข้าวอินทรีย์ เพื่อวางแผนการผลิต การจัดหาเมล็ดพันธุ์ภายใต้การสนับสนุนของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนจัดตั้งศูนย์กลางกระจายผลผลิต

siri
โพสต์: 521
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

โพสต์ โดย siri » จันทร์ ม.ค. 04, 2021 3:09 pm

การจัดการความเสี่ยง (RM) https://science.swu.ac.th/Default.aspx? ... uage=th-TH

รูปภาพ

ความเสี่ยง (Risk)
ความเสี่ยง คือ โอกาสที่จะเกิดความผิดพลาด ความเสียหาย การรั่วไหล ความสูญเปล่า หรือเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ หรือการกระทำใด ๆ ที่อาจเกิดขึ้นภายใต้สถานการณ์ที่ไม่แน่นอน ซึ่งอาจเกิดขึ้นในอนาคตและมีผลกระทบหรือทำให้การดำเนินงานไม่ประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร ทั้งในด้านยุทธศาสตร์ การปฏิบัติงาน การเงินและการบริหาร

การบริหารความเสี่ยง คือ กระบวนการดำเนินงานขององค์กรที่เป็นระบบและต่อเนื่อง เพื่อช่วยให้องค์กรลดมูลเหตุของแต่ละโอกาสที่จะเกิดความเสียหาย ให้ระดับของความเสียหายและขนาดของความเสียหายที่จะเกิดขึ้นในอนาคต อยู่ในระดับที่องค์กรยอมรับได้ ประเมินได้ ควบคุมได้ และตรวจสอบได้อย่างมีระบบ โดยคำนึงถึงการบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์กรเป็นสำคัญ

ความเสี่ยงจำแนกได้เป็น 4 ลักษณะ ดังนี้
1) ความเสี่ยงทางด้านกลยุทธ์ (Strategic Risk : SR)
2) ความเสี่ยงทางด้านการเงิน (Financial Risk : FR)
3) ความเสี่ยงทางด้านการปฏิบัติงาน (Operational Risk : OR)
4) ความเสี่ยงทางด้านกฎหมาย และข้อกำหนดผูกพันองค์กร (Compliance Risk : CR)

ปัจจัยความเสี่ยง (Risk Factor)
ปัจจัยความเสี่ยง หมายถึง ต้นเหตุ หรือสาเหตุที่มาของความเสี่ยง ที่จะทำให้ไม่บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ โดยต้องระบุได้ด้วยว่าเหตุการณ์นั้นจะเกิดที่ไหน เมื่อใดและจะเกิดขึ้นได้อย่างไรและทำไม ทั้งนี้สาเหตุของความเสี่ยงที่ระบุควรเป็นสาเหตุที่แท้จริง เพื่อจะได้วิเคราะห์และกำหนดมาตรการความเสี่ยง ในภายหลังได้อย่างถูกต้อง

ปัจจัยความเสี่ยงพิจารณาได้จาก
1) ปัจจัยภายนอก เช่น เศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมาย ฯลฯ
2) ปัจจัยภายใน เช่น กฎระเบียบ ข้อบังคับภายในองค์กร ประสบการณ์ของเจ้าหน้าที่ ระบบการทำงาน ฯลฯ

การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment)
การประเมินความเสี่ยง หมายถึง กระบวนการระบุความเสี่ยง การวิเคราะห์ความเสี่ยงและจัดลำดับความเสี่ยง โดยการประเมินจากโอกาสที่จะเกิด (Likelihood) และผลกระทบ (Impact)
1) โอกาสที่จะเกิด (Likelihood) หมายถึง ความถี่หรือโอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์ ความเสี่ยง
2) ผลกระทบ (Impact) หมายถึง ขนาดความรุนแรงของความเสียหายที่จะเกิดขึ้นหากเกิด เหตุการณ์ความเสี่ยง
3) ระดับของความเสี่ยง (Degree of Risk) หมายถึง สถานะของความเสี่ยงที่ได้จากประเมินโอกาสและผลกระทบของแต่ละปัจจัยเสี่ยงแบ่งเป็น 5 ระดับ คือ สูงมาก สูง ปานกลาง น้อย และน้อยมาก

การบริหารความเสี่ยง (Risk Management)
การบริหารความเสี่ยง หมายถึง กระบวนการที่ใช้ในการบริหารจัดการให้โอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงลดลงหรือผลกระทบของความเสียหายจากเหตุการณ์ความเสี่ยงลดลงอยู่ในระดับที่องค์กรยอมรับได้ ซึ่งการจัดการความเสี่ยงมีหลายวิธีดังนี้
1) การยอมรับความเสี่ยง (Risk Acceptance) เป็นการยอมรับความเสี่ยงที่เกิดขึ้น เนื่องจากไม่คุ้มค่า ในการจัดการควบคุมหรือป้องกันความเสี่ยง
2) การลด/การควบคุมความเสี่ยง (Risk Reduction) เป็นการปรับปรุงระบบการทำงานหรือการออกแบบวิธีการทำงานใหม่เพื่อลดโอกาสที่จะเกิด หรือลดผลกระทบให้อยู่ในระดับที่องค์กรยอมรับได้
3) การกระจายความเสี่ยง หรือการโอนความเสี่ยง (Risk Sharing) เป็นการกระจายหรือถ่ายโอนความเสี่ยงให้ผู้อื่นช่วยแบ่งความรับผิดชอบไป
4) เลี่ยงความเสี่ยง (Risk Avoidance) เป็นการจัดการความเสี่ยงที่อยู่ในระดับสูงมากและหน่วยงานไม่อาจยอมรับได้ จึงต้องตัดสินใจยกเลิกโครงการ/กิจกรรมนั้น

การควบคุม (Control)
การควบคุม หมายถึง นโยบาย แนวทาง หรือขั้นตอนปฏิบัติต่าง ๆ ซึ่งกระทำเพื่อลดความเสี่ยง และทำให้การดำเนินบรรลุวัตถุประสงค์ แบ่งได้ 4 ประเภท คือ
1) การควบคุมเพื่อการป้องกัน (Preventive Control) เป็นวิธีการควบคุมที่กำหนดขึ้นเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดความเสี่ยง และข้อผิดพลาดตั้งแต่แรก
2) การควบคุมเพื่อให้ตรวจพบ (Detective Control) เป็นวิธีการควบคุมที่กำหนดขึ้นเพื่อค้นพบข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นแล้ว
3) การควบคุมโดยการชี้แนะ (Directive Control) เป็นวิธีการควบคุมที่ส่งเสริมหรือกระตุ้นให้เกิดความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ
4) การควบคุมเพื่อการแก้ไข (Corrective Control) เป็นวิธีการควบคุมที่กำหนดขึ้นเพื่อแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นให้ถูกต้องหรือเพื่อหาวิธีการแก้ไขไม่ให้เกิดข้อผิดพลาดซ้ำอีกในอนาคต

siri
โพสต์: 521
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

โพสต์ โดย siri » จันทร์ ม.ค. 04, 2021 3:18 pm

การบริหารความเสี่ยง (Risk management)

ความเสี่ยงคืออะไร ?

ความเสี่ยง คือ เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง มีโอกาสที่จะประสบกับความสูญเสียหรือสิ่งที่ไม่พึงประสงค์ ได้แก่ การบาดเจ็บ ความเสียหาย เหตุร้าย การเกิดอันตราย สูญเสียทรัพย์สิน สูญเสียชื่อเสียง ภาพลบขององค์การ และบุคลากร เกิดความไม่แน่นอน การไม่พิทักษ์สิทธิหรือศักดิ์ศรีหรือเกิดความสูญเสียจนต้องมีการชดใช้ค่าเสียหาย

เหตุผลและวัตถุประสงค์ที่ต้องบริหารความเสี่ยง

เพื่อรับรู้ จำกัดและควบคุมผลกระทบ เพื่อลดโอกาสและปริมาณความสูญเสียที่จะเกิดขึ้นและ จาก พรบ. การบริหารบ้านเมือง เพื่อการบริหารงานเพื่อเป็นตัวชี้วัด ภายใต้พระราชฤษฎีกา การบริหารกิจการและบ้านเมืองที่ดี หน่วยงานราชการจะต้องปฏิบัติ และวัตถุประสงค์ของการบริหารความเสี่ยง คือ ต้องการที่จะลดต้นทุนความเสี่ยงทางสังคม ให้ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพราะฉะนั้นไม่ว่าจะเป็นการควบคุมความเสียหายก็ดี หรือแม้ว่ากระทั่งการประเมินความเสี่ยง การจัดการความเสี่ยงภัย เหล่านี้เป็นต้นทุนที่เกิดขึ้น วัตถุประสงค์ของเราคือต้องการลดต้นทุนเหล่านี้ด้วย ซึ่งเป็นค่าใช้จ่ายของความเสี่ยง (Cost of risk) ให้ต่ำลง ตัวอย่าง เช่น บริษัทยา ที่ต้องการออกยาใหม่ ๆ ต้องทำ Loss control Program (แผนการควบคุมความเสียหาย) ซึ่งมีค่าใช้จ่ายเกิดขึ้น เพราะต้องทำการทดสอบมาก ๆ ทำการวิจัยมาก ๆ ในที่สุดผลที่ตามมา คือ ค่ายาแพง พอยามีราคาแพง แพทย์ก็อาจจะจ่ายเฉพาะคนที่อาการหนักสำหรับโรคนั้น คนที่มาใช้ยาเป็นพวกที่อาการหนัก โอกาสที่จะเกิดผลข้างเคียง (Side effect) ก็จะสูง ในที่สุดจะเกิดเป็นต้นทุนความเสี่ยงของสังคมที่สูงเกินไป จากการที่พยายามจัดการความเสี่ยงในเรื่อง Product liability claim เรื่องของ Product liability เป็นเรื่องที่ภาคเอกชนให้ความสำคัญมากขึ้น เนื่องจากสินค้าที่ผลิตออกไป ถ้าลูกค้าที่ใช้ได้รับความเดือดร้อน ก็จะได้รับความผิด

ความเสี่ยงเกิดจากอะไร ?

1. สภาวะแวดล้อม

2. ภูมิศาสตร์

3. ความไม่รู้ ความไม่ตระหนัก

4. การให้บริการ

5. การปฏิบัติงาน

6. การบริหารจัดการที่ไม่เหมาะสม

ผลกระทบของความเสี่ยง ประกอบด้วย 4 ปัจจัยดังนี้

1. ทางกายภาพ (Physical Risk) เป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับร่างกายของผู้ป่วย เช่น บาดเจ็บทุกพลภาพ ตาย เกษียณ

2. ทางอารมณ์ (Emotional Risk) เป็นสิ่งที่เกี่ยวกับการทำร้ายจิตใจ การทำให้อับอายขายหน้า เสียหน้า ทำให้เกิดความรู้สึกสับสน

3. ทางสังคม (Social Risk) เป็นสิ่งที่เกี่ยวกับสิทธิ การเปิดเผยข้อมูลบางอย่าง ทำให้เขาสูญเสียประโยชน์

4. ทางจิตวิญญาณ (Spiritual Risk) เป็นสิ่งที่เกี่ยวกับความเชื่อ ความรู้สึกไม่มั่นคง ความสูญเสีย การบริการที่ขัดกับความเชื่อทางศาสนาของผู้รับบริการ


ใครมีหน้าที่รับผิดชอบในการบริหารความเสี่ยง

ในการบริหารความเสี่ยง เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดจำเป็นจะต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกคนในหน่วยงาน เพราะการรับรู้ของแต่ละบุคคลนั้นแตกต่างกัน ความสำเร็จขึ้นอยู่กับคนเสียเป็น ส่วนใหญ่ ถ้าคนในองค์กรไม่ได้มีความรู้สึกว่าเขาต้องบริหารความเสี่ยงไปเพื่ออะไร เขาก็ไม่ให้ความ ร่วมมือ แล้วก็ไม่เกิดผลในการบริหารความเสี่ยงขึ้น หัวใจที่สำคัญที่สุดของการบริหารความเสี่ยง คือ เริ่มจากการให้คนในองค์กรทุกคนรู้สึกว่ามันเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องทำ และเราทุก ๆ คนต้องมีส่วนร่วม เพราะเมื่อทุก ๆ คนทำอะไรจะส่งผลกระทบต่อความเสี่ยงขององค์กร ในหน้าที่ในความรับผิดชอบที่มีอยู่ ถ้าไม่เป็นไปตามนั้นหรือเราพลาดไปจากมาตรฐาน หรือ เราเกิดความผิดพลาด (Error) ใด ๆ ขึ้นมันส่งผลกระทบกับความเสี่ยงขององค์กรทั้งนั้น ดังนั้นประการแรกที่สำคัญที่สุดก็คือการสร้างความตื่นตัว (Awareness) ให้เขารู้สึกว่าเขามีส่วนร่วม และจำเป็นที่จะต้องทำ ต้องร่วมมือ


ขั้นตอนการบริหารความเสี่ยง (Risk Management Process)

1. การสร้างความมีส่วนร่วมของคนในองค์กร เพื่อให้คนในองค์กรรู้สึกว่าเขาเป็นหนึ่งในองค์กร การที่เขาจะทำอะไรไม่ดีจะส่งผลกระทบต่อความเสี่ยงขององค์กร หรือผู้อื่นทำอะไรไม่ดีส่งผล กระทบต่อความเสี่ยงขององค์กร ขั้นตอนแรกในการสร้างความรู้สึกมีส่วนร่วม คือ จะต้องมีการออกเป็นหนังสือ เป็นนโยบายว่าเราจะทำการบริหารความเสี่ยงเพื่ออะไร ใครรับผิดชอบ มีข้อดีข้อเสียอย่างไรในการทำหรือวัตถุประสงค์ในการทำของเราว่าเราทำเพื่ออะไร หลักๆ ก็คือการมีการร่างนโยบาย (Policy statement) ออกมาก่อน ซึ่งก็คือระดับผู้บริหารที่เป็นคนวางนโยบายว่า เราคิดจะบริหารความเสี่ยงและมีเรื่องสำคัญอะไรบ้างที่ต้องกำหนดไว้ในนโยบาย

2. การค้นหาความเสี่ยงและระบุความเสี่ยง ต้องอาศัยการศึกษาร่วมกัน เพราะคนที่อยู่ในองค์กรเองเป็นคนที่รู้มากที่สุดว่ามีความเสี่ยงอะไรบ้างในองค์กร คนภายนอกไม่สามารถไปบอกได้ อย่างถูกต้อง ต้องมีการศึกษาร่วมกันช่วยกันมองในแต่ละเรื่อง ในแต่ละประเด็น ผู้บริหารทุกๆ ฝ่ายต้องมีตัวแทนเข้ามาดู เข้ามาประชุมร่วมกันว่ามันมีด้านไหนบ้างที่ต้องมาพิจารณา และต้องระบุออกไปว่าเป็นความเสี่ยงขององค์กรระบุให้ได้ว่าความเสี่ยงมีอะไรบ้างในองค์กร ระบุมาเป็นรายการว่าอันไหนมีลำดับความสำคัญมากที่สุด แล้วอันที่เราจะเลือกจัดการบริหารความเสี่ยงกับมัน

3. การประเมินมูลค่าความเสี่ยง บางสิ่งบางอย่างเราอาจจะมองข้ามไป แต่หารู้ไม่ว่านั้นคือความเสี่ยงที่เกิดขึ้นและทำให้ต้องสูญเสียมูลค่า เช่น กรณีพนักงานขับรถยนต์ไปรับอาจารย์ผู้สอน ณ จุดนัดหมายไม่ตรงเวลา ทำให้อาจารย์ผู้สอนต้องเข้าห้องเรียนสาย ผู้ที่ได้รับความเสียหายก็คือนิสิตนักศึกษา ได้รับการสอนที่ไม่เต็มเวลา หากคำนวณเป็นจำนวนเงินก็จะเห็นมูลค่าของการสูญเสียมาก กรณี เช่น ทางเดินเชื่อมระหว่างอาคารมีน้ำขึงขัง ทำให้เกิดความเสี่ยงต่อชีวิตและทรัพย์สินบุคคล แม่บ้านต้องดำเนินการนำน้ำที่ขึงขังออกจากบริเวณดังกล่าว ทำให้ต้องสูญเสียเวลาของแม่บ้านคนนั้นไป เช่น 20 นาที ต่อครั้ง ใน 1 เดือน เกิดเหตุการณ์ดังกล่าวประมาณ 10 ครั้ง ใน 1 ปี ต้องสูญเสียเวลาของแม่บ้านเป็นเวลา 2,400 นาที คิดเป็นชั่ว 40 ชม. คิดเป็นวัน 5 วัน ค่าจ้างวันละ 143 บาท รวมเป็นเงิน 715 บาท หากไม่มีการสำรวจความเสี่ยง กรณีดังกล่าวเกิดขึ้นกับหลายพื้นที่ของแต่ละอาคาร จะทำให้องค์กรต้องสูญเสียผลประโยชน์เป็นมูลค่ามาก

4. เลือกวิธีการจัดการกับความเสี่ยง เมื่อเราสามารถรู้ได้ว่าความสูญเสียและความเสี่ยงมีอะไรบ้าง เราจะมาเลือกวิธีการที่คุ้มที่สุดและที่สำคัญ คือ สอดคล้องกับวัฒนธรรมและสภาวะแวดล้อมขององค์กรของเราและสอดคล้องกับความเป็นจริงในสังคมด้วย เพราะฉะนั้นในขั้นตอนนี้ เราจะต้องใช้ความรู้หลายด้านในการที่จะเลือกวิธีการที่เหมาะกับความเสี่ยงในแต่ละด้านที่เราจะบริหาร

5. การประเมินผลการกำกับดูแล (Performance monitoring) เมื่อได้ Implement ไปแล้ว มีปัญหาอะไรเกิดขึ้น ต้องมีการปรับ (Fine tune) ปรับแก้ ที่เราเลือกใช้หรือไม่ เราอาจจะเลือกวิธีการนี้ไปแล้วปรากฏว่าพอลองใช้ไปแล้วไม่สอดคล้องกับสังคมเรา กับวัฒนธรรมองค์กรเรา เช่นนั้นก็ใช้ไม่ได้ จึงต้องมาปรับแก้ต่างๆ เหล่านี้เป็นต้น ในขั้นตอนของการประเมินต้องใช้หลักทางสถิติ โดยอ้างอิงหลักความน่าจะเป็นทางสถิติ ดูว่าความสูญเสียมีการแจกแจงอย่างไร ถ้าเป็นความเสี่ยงที่ไม่ขึ้นกับกรณีที่กำลังพิจารณา มันจะมีการแจกแจงที่เราสามารถจะดูได้ว่ามีลักษณะอย่างไร ลักษณะตัวอย่างของการแจกแจง เช่น ความสูญเสียอาจจะเกิดหรือไม่เกิด โดยมีโอกาสจะเกิดขึ้น 40% เราต้องมีข้อมูลจึงจะสามารถทำเช่นนี้ได้ แต่ในทุกองค์กรที่เริ่มต้นทำการบริหารความเสี่ยง มักจะไม่มีข้อมูล ไม่มีการแจกแจงความน่าจะเป็น แบบที่เราต้องการ เพราะฉะนั้นที่เราจะมีได้เต็มที่ คือ มาก กลาง ต่ำ หรือว่าจะแบ่งเป็นลำดับที่ เช่น 5, 4, 3, 2 และ 1 ว่ามากน้อยแค่ไหน และวิธีการที่เราจะจัดการโดยยังไม่มีความน่าจะ เป็น (Probability) เข้าไปเท่าไร


6. การจัดทำคู่มือบริหารความเสี่ยง ซึ่ง ควรประกอบไปด้วย

6.1 หน่วยงานที่รับผิดชอบด้านการบริหาร ความเสี่ยง / ระบบการติดตามงาน/การรายงานผลการบริหารความเสี่ยง

6.2 นโยบาย วัตถุประสงค์ ขอบเขตของการดำเนินงาน ระยะเวลาและกิจกรรมในการดำเนินการ รวมถึงการกำหนดผู้รับผิดชอบในการดำเนินงาน

6.3 การระบุความเสี่ยง เป็นการพิจารณาว่ามีความเสี่ยงใดบ้างที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินกิจการขององค์กร

6.4 การระบุถึงระดับความเสียหายที่อาจจะเกิดขึ้นได้จากความเสี่ยงแต่ละประเภท

6.5 การกำหนด / คัดเลือกวิธีการจัดการต่อความเสี่ยงที่ระบุไว้ใน

รูปภาพ

การค้นหาความเสี่ยง ( Risk Identification ) ถือเป็นกิจกรรมเชิงรุก เพื่อป้องกันการสูญเสีย ช่วยป้องกันอันตรายการบาดเจ็บ หรือการสูญเสีย ที่มีโอกาสที่จะเกิดขึ้น
1. การเรียนรู้จากประสบการณ์ในอดีต

1.1 ระบบบันทึกข้อมูลที่มีอยู่แล้ว

1.2 ประสบการณ์ของบุคคล

2. เรียนรู้จากประสบการณ์ของคนอื่น

3. เรียนรู้จากกระบวนการทำงาน

3.1 รายงานอุบัติการณ์ (Incident Reporting)

3.2 การคัดกรองเหตุการณ์ (Occurrence Screening)

3.3 การายงานเหตุการณ์ (Occurrence Reporting)

4. จากเพื่อนนอกหน่วยงาน


อุบัติการณ์คืออะไร ?

อุบัติการณ์คือเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ที่เกิดขึ้นนอกเหนือความคาดหมายจากการทำงานตามปกติ


การรายงานอุบัติการณ์มีความสำคัญอย่างไร ?

1. รวบรวมบันทึกเหตุการณ์ต่างๆที่เกิดขึ้น

2. รวบรวมเป็นบทเรียนเพื่อการแก้ไข

3.สร้างวัฒนธรรมในการเรียนรู้ร่วมกันโดยไม่กล่าวโทษกันรวบรวมบันทึกเหตุการณ์ต่างๆที่เกิดขึ้น

4. รวบรวมเป็นบทเรียนเพื่อการแก้ไข

5. สร้างวัฒนธรรมในการเรียนรู้ร่วมกันโดยไม่กล่าวโทษกัน


แหล่งความเสี่ยง

1. ผู้รับบริการ

2. ผู้ปฏิบัติงาน

3. กระบวนการทำงาน/การสื่อสาร

4. เครื่องมือ/อุปกรณ์

5.โครงสร้างทางกายภาพ


การรายงานอุบัติการณ์อาจอยู่ในรูปแบบของ

1. รายงานอุบัติการณ์

2. การบันทึกลงสมุด

3. การบอกเล่าหัวหน้างาน

4. อื่นๆ


รายงานอุบัติการณ์

1. รายงานอุบัติการณ์

2. เป็นการระบุเหตุการณ์ทั้งหมดซึ่งไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของการดูแลผู้ป่วยตามปกติ

3. เป็นการระบุปัญหาและผลที่ตามมา

4.ไม่แทรกความคิดเห็น

5.ไม่ได้เป็นการตำหนิหรือกล่าวโทษเพื่อนร่วมงาน

6.ไม่ได้เป็นการยอมรับว่าละเลย

7. นำไปสู่การตั้งคำถามต่อวิธีปฏิบัติที่ข้องใจ


ระบบรายงานที่ดีควรมีลักษณะดังนี้

1. มีคำจำกัดความของอุบัติการณ์/เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ของรพ.

2. มีแนวทางที่ชัดเจนว่า ในกรณีใดที่จะต้องรายงาน

3. กำหนดผู้มีหน้าที่ในการเขียนรายงาน

4. กำหนดเส้นทางเดินของรายงานที่รัดกุม เป็นหลักประกันในการรักษาความลับ

5. เกี่ยวข้องเข้าถึงได้

6. การสร้างความเข้าใจว่า การแก้ปัญหานี้มิใช่การลงโทษ


การรายงานอุบัติการณ์

1. ระบบรายงานไม่ยุ่งยากซับซ้อน เสียเวลา

2. ระบบรายงานทำให้ผู้รายงานไม่รู้สึกกลัว

3. ข้อมูลรายงานต้องได้รับการรักษาความลับ

4. หน่วยรับระบบรายงานต้องเป็นอิสระจากอำนาจการบริหารที่สามารถให้คุณให้โทษได้

5. รายงานจะได้รับการวิเคราะห์โดยผู้ที่เข้าใจสถานการณ์

6. รายงานจะได้รับการตอบสนองอย่างทันเวลา

7. ข้อเสนอแนะในการแก้ไขมุ่งที่การปรับปรุงระบบ

8. หน่วยงานที่รับรายงานต้องประสานงานให้เกิดการปรับเปลี่ยนเชิงระบบให้เป็นรูปธรรม


อะไรบ้างที่เป็นความเสี่ยงในงานของท่าน

รูปภาพ

การประเมินความเสี่ยง

รูปภาพ

เมื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงได้แล้ว ควรนำมาจัดหาวิธีการป้องกันความเสี่ยงที่มีความสำคัญในลำดับต้น ๆ
1. การควบคุมความเสี่ยง

2. การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง (Risk Avoidance) ถ้าความเสี่ยงนั้นมันสูงเกินไป รับไม่ไหว ก็ควรหลีกเลี่ยง เช่น การเลือกลงทุนในของมหาวิทยาลัยในการเปิดหลักสูตรใหม่ๆ เมื่อลองพิจารณา แล้วผลปรากฏว่าไม่คุ้มที่จะลงทุน ก็ควรหลีกเลี่ยงที่จะลงทุนในโครงการนั้น

3. การโอนถ่ายความเสี่ยง (Risk Transfer) คือการถ่ายโอนความเสี่ยงไปให้บุคคลอื่นผ่านช่องทางต่างๆ เช่น อาจจะทำสัญญาว่าจะไม่รับผิดชอบในส่วนนี้ หรือว่าสัญญาก่อสร้างเพื่อประกันเรื่องราคาวัตถุดิบก่อสร้างที่จะสูงขึ้น เป็นต้น

4. การป้องกันความเสี่ยง สามารถทำได้ 2 แบบ คือ Loss Prevention เป็นการป้องกันก่อนที่จะเกิด เช่น การติดสัญญาณเตือนอัคคีภัย กับ Loss Reduction ซึ่งเป็นการทำให้ความสูญเสียน้อยที่สุดเท่าที่ทำได้ เช่นในกรณีไฟไหม้ การติดตัวฉีดน้ำก็สามารถหลีกเลี่ยงอัคคีภัยได้

5. การลดความสูญเสีย (Loss Reduction) เมื่อเกิดเหตุการณ์ขึ้นแล้ว การแก้ปัญหา อย่างเร่งด่วน การใส่ใจดูแล การให้ความสะดวกสบาย เพื่อลดความไม่พึงพอใจที่เกิดขึ้น กับผู้รับบริการให้มากที่สุด หรือเพื่อควบคุมไม่ให้ความเสียหายลุกลาม

6. การแบ่งแยกความเสี่ยง (risk segregation) เป็นการกระจายความเสี่ยงออกไป ในรูปแบบต่างๆ หรือการมีระบบสำรอง เช่น มีเครื่องกำเนิดไอน้ำ 2 ใบ มีเครื่องกำเนิด ไฟฟ้า 2 เครื่อง สิ่งเหล่านี้ไม่สามารถลดความเสี่ยงในตัวเองได้ แต่เมื่อรวมกันแล้วทำให้ ผลกระทบต่อองค์กรลดลง.

7. การยอมรับความเสี่ยง (Risk Retention) เป็นวิธีการเลือกที่จะรับความเสี่ยงไว้เอง เช่น มีการตั้งกองทุนฉุกเฉิน (Emergency fund) ไว้ สำหรับกรณีที่เกิดความสูญเสียขึ้น Risk retention มีอยู่ 2 แบบ คือ

7.1 Active (การรับความเสี่ยงแบบรู้ตัว) คือ เราคิด เราตัดสินใจเองว่าเราจะเก็บหรือรับความเสี่ยงนั้นไว้เอง

7.2 Passive (คือเรารับไว้โดยที่เราไม่รู้ตัว) อาจจะเป็นเพราะเราไม่ได้นึกถึงมันมาก่อน ไม่เคยคิดที่จะบริหารความเสี่ยงมาก่อน เรารับความเสี่ยงไว้ที่ตัวเราโดยที่ เราไม่รู้ตัว ซึ่งเป็นอันที่น่ากลัวที่สุด เราพลาดไปเพราะไม่ได้มองมันว่ามันอยู่กับเรา


การจัดการ: ป้องกันและแก้ไข

เกิดบ่อย ไม่รุนแรง : ทำคู่มือปฏิบัติ ระเบียบปฏิบัติ และวิธีปฏิบัติงาน

เกิดไม่บ่อย ไม่รุนแรง :

เกิดไม่บ่อย รุนแรง : ซ้อม กฎ บังคับให้ปฏิบัติ โอนความเสี่ยง

เกิดบ่อย รุนแรง : คณะทำงานเฉพาะกิจ แผนฉุกเฉิน แผนตั้งรับ


การประเมินผลโดยใช้วงจร PDCA

รูปภาพ

ROOT CAUSE ANALYSIS (RCA)

RCA คือการค้นหาปัจจัย ที่เป็นรากของปัญหาหรือสาเหตุของการเกิดเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ โดยมุ่งเน้นที่ระบบ/กระบวนการ เพื่อที่จะหาโอกาสที่จะปรับปรุง อันจะนำไปสู่การลดโอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์ดังกล่าวซ้ำ

RCA เชิงรับ คือการวิเคราะห์เมื่อเกิดเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์หรือเกิดเหตุเกือบพลาด เพื่อนำไปสู่การกำหนดแนวทางป้องกัน

RCA เชิงรุก คือการวิเคราะห์โอกาสเกิดปัญหาหรือข้อบกพร่องต่างๆ โดยมีสมมติฐานว่าความบกพร่องสามารถเกิดขึ้นได้ตั้งแต่เหตุการณ์ยังไม่เกิด อาจเรียกว่า failure mode analysis


ลักษณะที่ดีของ RCA & action plan

1. มุ่งเน้นที่ระบบและกระบวนการ

2. เริ่มจากสาเหตุที่เกิดไปสู่สาเหตุร่วมของระบบในองค์กร

3. เจาะลึกด้วยคำถาม “ทำไม”.

4. ค้นหาการเปลี่ยนแปลงระบบและกระบวนการที่เป็นไปได้

วิเคราะห์อย่างครอบคลุม ทั้งปัจจัยด้านคน ระบบ/กระบวนการ ระบุจุดเสี่ยงและผลที่มีโอกาสเกิดขึ้น รวมทั้งโอกาสที่จะปรับปรุงกระบวนการหรือระบบเป็นที่น่าเชื่อถือผลการวิเคราะห์ควรถูกต้อง ชัดเจน สอดคล้อง สมบูรณ์ เป็นระบบ


กระบวนการตอบสนองต่อเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์

การดำเนินการขั้นต้น (Immediate Action) เพื่อให้แก้ไขเฉพาะหน้าได้อย่างทันท่วงทีและเหมาะสมพิจารณาระดับความรุนแรงของเหตุการณ์

1. จัดตั้งทีม

2. ระบุปัญหา

3. วางแผนปฏิบัติการการศึกษาปัญหา

4. รวบรวมข้อมูล

5. การค้นหาสาเหตุเบื้องต้น

5.1 พิจารณาว่าเกิดอะไรขึ้น

5.2 ค้นหาปัจจัยกระบวนการที่ส่งเสริม ให้เกิดเหตุ (contributing factor)

5.3 ค้นหาเหตุอนๆ

5.4 เก็บตัวชี้วัดเกี่ยวกับสาเหตุ

5.5 การออกแบบและดำเนินการเปลี่ยนแปลง

6. การค้นหา root cause

6.1 ระบุระบบที่เกี่ยวข้อง

6.2 สรุปบัญชีรายการ root cause

6.3 การยืนยัน root cause

7. การออกแบบและดำเนินการปรับปรุง

8. การทบทวนข้อมูลอุบัติการณ์รวม

การวิเคราะห์สาเหตุราก

1) ระบบและกระบวนการเป็นหลัก ไม่ใช่การปฏิบัติส่วนบุคคล

2) สาเหตุเฉพาะที่เกิดขึ้นในกระบวนการทางคลินิกจนถึงสาเหตุทั่วไปในกระบวนการขององค์กร

3) ระบุการเปลี่ยนแปลงกระบวนการหรือระบบที่มีศักยภาพในการลดโอกาสเกิดเหตุการณ์เช่นเดิมในอนาคต


การยืนยันสาเหตุราก

เมื่อได้รายการสาเหตุมาจำนวนหนึ่ง ให้พิจารณาตัดทอนให้เหลือสาเหตุที่เป็น สาเหตุราก จริงๆ โดยการตั้งคำถาม

1. ถ้าแก้ไขสาเหตุนี้แล้ว จะเกิดปัญหาซ้ำขึ้นอีกได้หรือไม่

2. ถ้าปัจจัยนี้เป็นสาเหตุรากที่จริงแล้ว จะอธิบายสิ่งที่เกิดขึ้นได้อย่างไร


ขั้นตอนการทำ RCA แบบง่าย

1. จัดตั้งทีม

2. ระบุปัญหา

3. ศึกษาปัญหา

4. วิเคราะห์สาเหตุที่เป็นไปได้

5. วิเคราะห์หา root cause



จัดตั้งทีม : องค์ประกอบที่เหมาะสม

1. ผู้ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดและมีความรู้กับเรื่องนั้นเป็นอย่างดี

2. ผู้ที่จะได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลง

3. ผู้ที่มีอำนาจในการตัดสินใจ

4. ผู้ที่จะมีส่วนต่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง

5. ผู้ที่มีทักษะในการวิเคราะห์


ระบุปัญหา

ได้แก่ การบรรยายอย่างชัดเจนและเจาะจงว่า“เกิดอะไรขึ้น”เพื่อช่วยให้ทีมมีจุดเน้นในการวิเคราะห์และปรับปรุง ข้อความปัญหาควรเป็นใจประโยคสั้นๆ


ศึกษาปัญหา

1. คำบอกเล่าและข้อสังเกตจากผู้ที่อยู่ในเหตุการณ์

2. หลักฐานทางกายภาพ

3. หลักฐานเอกสาร

4. ข้อมูลที่ทีมควรเก็บรวบรวมซึ่งควรกระทำโดยเร็วเพื่อป้องกันการหลงลืม ได้แก่

5. คำบอกเล่าและข้อสังเกตของผู้ใกล้ชิดเหตุการณ์ และผู้เกี่ยวข้อง (โดยการสัมภาษณ์) หลักฐานทางกายภาพ,หลักฐานทางเอกสาร


ปัญหาที่พบบ่อยในการบริหารความเสี่ยง

1. ไม่เข้าใจบทบาทตนเอง

2. การวิเคราะห์หาสาเหตุไม่เหมาะสม

3. ไม่สามารถสร้างความมั่นใจและเข้าใจกับผู้ปฏิบัติงาน

4. การตอบสนองล่าช้าหรือไม่มีการตอบสนอง ทำให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความเบื่อหน่าย ไม่เห็นความสำคัญ

siri
โพสต์: 521
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

โพสต์ โดย siri » จันทร์ ม.ค. 04, 2021 3:27 pm

บทความ เรื่อง การบริหารความเสี่ยงองค์กร

https://med.mahidol.ac.th/risk_mgt/th/a ... 02017-1523

( Enterprise Risk management)

ประเทศไทยมีการบริหารจัดการหลายภาคส่วน เพื่อพัฒนาประเทศชาติให้เจริญก้าวหน้าในทุกๆด้านเหมือนกับอารยะประเทศ ในการบริหารจัดการทั้งภาครัฐและเอกชน ก็ต้องมีความเสี่ยงองค์กร และเมื่อกล่าวถึง การบริหารความเสี่ยง ผู้บริหารองค์กร เจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงาน พนักงานทุกคนในองค์กร ควรจะต้องเข้าใจในพื้นฐานของแนวความคิดของการบริหารความเสี่ยงที่ทุกคนในองค์กรต้องทำความเข้าใจร่วมกัน เพื่อให้การบริหารความเสี่ยงบรรลุเป้าประสงค์ วิสัยทัศน์ และพันธกิจขององค์กร
นิยามของความเสี่ยง ความเสี่ยงมีความหมายในหลากหลายแง่มุม เช่น
- โอกาสที่เกิดขึ้นแล้วธุรกิจจะเกิดความเสียหาย ( Chance of Loss)
- ความเป็นไปได้ที่จะเกิดความเสียหายต่อธุรกิจ ( Possibility of Loss)
- ความไม่แน่นอนของเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้น ( Uncertainty of Event)
- การคลาดเคลื่อนของการคาดการณ์ ( Dispersion of Actual Result)
- ความไม่แน่นอนของเหตุการณ์ ซึ่งไม่สามารถคาดเดาได้ว่าจะเกิดขึ้นเมื่อใด แต่ความเสี่ยงนั้น ๆ จะมีแนวโน้มที่เกิดขึ้นไม่มากก็น้อยในบริษัท
ศัพท์ทางเทคนิค ที่เกี่ยวข้อง
- ภัย ( Peril) คือ สาเหตุของความเสียหาย ซึ่งภัยสามารถเกิดขึ้นได้จากภัยธรรมชาติ เช่น เกิดพายุ สึนามิ น้ำท่วม แผ่นดินไหว เป็นต้น ภัยนอกจากจะเกิดขึ้นได้จากภัยธรรมชาติแล้ว ภัยนั้นยังเกิดขึ้นจากการกระทำของมนุษย์ เช่น อัคคีภัย จลาจล ฆาตกรรม เป็นต้น สำหรับสาเหตุสุดท้ายที่จะเกิดภัยได้นั้นคือภัยที่เกิดขึ้นจากภาวะเศรษฐกิจ เพราะภัยที่เกิดจากภาวะเศรษฐกิจ เป็นอีกสาเหตุที่สำคัญ เพราะเมื่อเกิดขึ้นแล้วคนทั้งประเทศ หรือทั้งภูมิภาคจะได้รับผลกระทบอย่างกว้างขวาง

- สภาวะที่จะทำให้เกิดความเสียหาย ( Hazard) คือ สภาพเงื่อนไขที่เป็นสาเหตุที่ทำให้ ความเสียหายเพิ่มสูงขึ้น โดยสภาวะต่าง ๆ นี้สามารถแบ่งออกได้เป็น สภาวะทางด้านกายภาพ ( Physical) คือ สภาวะของโอกาสที่จะเกิดความเสียหาย เช่น ชนิดและทำเล ที่ตั้ง ของสิ่งปลูกสร้าง อาจเอื้อต่อการเกิดเพลิงไหม้ สภาวะทางด้านศีลธรรม (Moral) คือ สภาวะของโอกาสที่จะเกิดขึ้นจากความไม่ซื่อสัตย์ต่อหน้าที่การงาน เช่น การฉ้อโกงของพนักงาน และสภาวะด้านจิตสำนึกในการป้องกันความเสี่ยง (Morale) คือ สภาวะที่ไม่ประมาทและเลินเล่อ หรือการไม่เอาใจใส่ในการป้องกันความเสี่ยง เช่น การที่พนักงานปล่อยให้เครื่องจักรทำงานโดยไม่ควบคุม

ความหมายของการบริหารความเสี่ยง

ความเสี่ยง ( Risk) คือ การวัดความสามารถ ที่จะดำเนินการให้วัตถุประสงค์ของงานประสบความสำเร็จ ภายใต้การตัดสินใจ งบประมาณ กำหนดเวลา และข้อจำกัดด้านเทคนิคที่เผชิญอยู่ อย่างเช่น การจัดทำโครงการเป็นชุด ของกิจกรรม ที่จะดำเนินการเรื่องใดเรื่องหนึ่งในอนาคต โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด มาดำเนินการให้ประสบความสำเร็จ ภายใต้กรอบเวลาอันจำกัด ซึ่งเป็นกำหนดการปฏิบัติการในอนาคต ความเสี่ยงจึงอาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา อันเนื่องมาจากความไม่แน่นอน และความจำกัดของทรัพยากรโครงการ ผู้บริหารโครงการจึงต้องจัดการความเสี่ยงของโครงการ เพื่อให้ปัญหาของโครงการลดน้อยลง และสามารถดำเนินการให้ประสบความสำเร็จ ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพการจัดการความเสี่ยงหรือ การบริหารความเสี่ยง ( Risk managment) คือ การจัดการความเสี่ยง ทั้งในกระบวนการในการระบุ วิเคราะห์(Risk analysis) ประเมิน (Risk assessment) ดูแล ตรวจสอบ และควบคุมความเสี่ยงที่สัมพันธ์กับ กิจกรรม หน้าที่และกระบวนการทำงาน เพื่อให้องค์กรลดความเสียหายจากความเสี่ยงมากที่สุด อันเนื่องมาจากภัยที่องค์กรต้องเผชิญในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง หรือเรียกว่า อุบัติภัย (Accident)

ความเสี่ยง คือ เหตุการณ์การกระทำใด ๆ ที่อาจเกิดขึ้นภายใต้สถานการณ์ที่ไม่แน่นอน และจะส่งผลกระทบสร้างความเสียหายความล้มเหลวหรือลดโอกาสที่จะบรรลุความสำเร็จต่อการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทั้งในระดับองค์การระดับหน่วยงานและระดับบุคคลได้

การบริหารความเสี่ยง ( Risk Management) หมายถึง กลวิธีที่เป็นเหตุเป็นผลที่นำมาใช้ในการบ่งชี้ วิเคราะห์ ประเมิน จัดการ ติดตาม และสื่อสารความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมหน่วยงาน/ฝ่ายงาน หรือกระบวนการดำเนินงานขององค์กร เพื่อช่วยลดความสูญเสียในการไม่บรรลุเป้าหมายให้เหลือน้อยที่สุดและเพิ่มโอกาสแก่องค์กรมากที่สุด

การบริหารความเสี่ยง ยังหมายความถึง การประกอบกันอย่างลงตัวของวัฒนธรรมองค์กร กระบวนการและโครงสร้างองค์กร ซึ่งมีผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพการบริหาร และผลได้ผลเสียขององค์กรอีกด้วย

การบริหารความเสี่ยงขององค์กรโดยรวม ( Enterprise Wide Risk Management) คือ การบริหารความเสี่ยงโดยมีโครงสร้างองค์กร กระบวนการ และวัฒนธรรมองค์กร ประกอบเข้าด้วยกันและมีลักษณะสำคัญ ดังนี้

- ผสมผสานและเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เพราะเป็นกลไกส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนไปสู่การกำกับดูแลกิจการที่ดี เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์และการเติบโตอย่างยั่งยืนขององค์กร และเป็นที่พอใจของผู้มีผลประโยชน์ร่วม
- การบริหารความเสี่ยงควรสอดคล้องกับแผนการดำเนินงานต่าง ๆ ขององค์กร เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ การตัดสินใจ และสามารถนำไปใช้กับองค์ประกอบอื่นๆ ในการบริหารขององค์กรได้เป็นอย่างดี
- พิจารณาความเสี่ยงทั้งหมด โดยครอบคลุมความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร ไม่ว่าจะเป็นความเสี่ยงเกี่ยวกับกลยุทธ์ การดำเนินงาน การปฏิบัติตามกฎระเบียบ และการเงิน ซึ่งความเสี่ยงเหล่านี้อาจทำให้เกิดความเสียหาย ความไม่แน่นอน และโอกาส รวมถึงการมีผลกระทบต่อวัตถุประสงค์และความต้องการของผู้มีผลประโยชน์ร่วม
- ความเสี่ยงโดยรวมของทุกองค์กร ได้แก่
1. ความเสี่ยงเกี่ยวกับกลยุทธ์ (Strategic Risk)
2. ความเสี่ยงเกี่ยวกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดำเนินงาน (Operational Risk)
3. ความเสี่ยงเกี่ยวกับการรายงานทุกประเภท รวมทั้งรายงานทางการเงิน (Financial Risk)
4. ความเสี่ยงทางด้านการปฏิบัติตามกฎหมาย ระเบียบ คำสั่งต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง (Compliance Risk)

ความเสี่ยงเหล่านี้อาจทำให้เกิดความเสียหายความไม่แน่นอนและการสูญเสียโอกาส การสร้างคุณค่าเพิ่ม รวมถึงการมีผลกระทบต่อวัตถุประสงค์ และความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้เสีย อย่างสำคัญ
การบริหารความเสี่ยงมีความคิดแบบมองไปข้างหน้า โดยบ่งชี้ปัจจัยของความเสี่ยงว่าเหตุการณ์ใดที่อาจจะเกิดขึ้นที่มีผลทางลบ และหากเกิดขึ้นจริงจะมีผลกระทบอย่างไรต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร เพื่อให้ผู้บริหารที่เกี่ยวข้องจัดให้มีแนวทางป้องกันและการจัดการที่เหมาะสม ก่อนเกิดปัญหาจริงๆ ในภายหน้า
การบริหารความเสี่ยงต้องได้รับการสนับสนุนและมีส่วนร่วม โดยทุกคนในองค์กรตั้งแต่ระดับกรรมการบริหาร ผู้บริหารระดับสูง และพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการบริหารความเสี่ยง เพื่อความสำเร็จของเป้าประสงค์ พันธกิจ และวิสัยทัศน์ขององค์กร
การบริหารความเสี่ยงเป็นองค์ประกอบสำคัญของการกำกับดูแลกิจการ เพื่อช่วยให้องค์กรทั่วไป บรรลุวัตถุประสงค์หรือกลยุทธ์ทางธุรกิจที่กำหนดไว้ ช่วยให้เกิดผลการดำเนินงานที่ดี และปฏิบัติงานตามกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง

คณะกรรมการบริหาร และผู้บริหารขององค์กรทั่วไป ควรมีความเข้าใจต่อผลลัพธ์ในข้อดี และข้อด้อยของแต่ละเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้น และจัดให้มีการบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ เพื่อช่วยเพิ่มโอกาสแห่งความสำเร็จ ลดโอกาสของการล้มเหลว และลดความไม่แน่นอนในผลการดำเนินงานโดยรวม เพื่อก้าวสู่วิสัยทัศน์ขององค์กรได้อย่างมั่นใจ


องค์ประกอบของการบริหารความเสี่ยง

การระบุชี้ว่าองค์กรกำลังมีภัย เป็นการระบุชี้ว่าองค์กรมีภัยอะไรบ้างที่มาเผชิญอยู่ และอยู่ในลักษณะใดหรือขอบเขตเป็นอย่างไร นับเป็นขั้นตอนแรกของการบริหารความเสี่ยง

การประเมินผลกระทบของภัยเป็นการ ประเมินผลกระทบของภัยที่จะมีต่อองค์กรซึ่งอาจเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า การประเมินความเสี่ยงที่องค์กรต้องเตรียมตัวเพื่อรับมือกับภัยแต่ละชนิดได้ อย่างเหมาะสมมากที่สุด

การจัดทำมาตรการตอบโต้ตอบความเสี่ยงจากภัยการ จัดทำมาตรการตอบโต้ตอบความเสี่ยงเป็นมาตรการที่จัดเรียงลำดับความสำคัญแล้ว ในการประเมินผลกระทบของภัย มาตรการตอบโต้ที่นิยมใช้เพื่อการรับมือกับภัยแต่ละชนิด อาจจำแนก ดังนี้
- มาตรการขจัดหรือลดความรุนแรงของความอันตรายของภัยที่ต้องประสบ
- มาตรการที่ป้องกันผู้รับภัยมิให้ต้องประสบภัยโดยตรง เช่น
- ภัยจากการที่ต้องปีนไปในที่สูงก็มีมาตรการป้องกันโดยต้องติดเข็มขัดนิรภัย กันการพลาดพลั้งตกลงมา
- ภัยจากไอระเหยหรือสารพิษก็ป้องกันโดยออกมาตรการให้สวมหน้ากากป้องกันไอพิษ เป็นต้น
- มาตรการลดความรุนแรงของสถานการณ์ฉุกเฉิน เช่น กรณีเกิดเพลิงไหม้ในอาคาร

ได้มีการขจัดและลดความรุนแรง โดยออกแบบตัวอาคารให้มีผนังกันไฟ กันเพลิงไหม้ลุกลามไปยังบริเวณใกล้เคียง และมีการติดตั้งระบบสปริงเกอร์ ก็จะช่วยลดหรือหยุดความรุนแรงของอุบัติภัยลงได้

- มาตรการกู้ภัยก็เป็นการลดความสูญเสียโดยตรง ลงได้มาก
- มาตรการกลับคืนสภาพ ก็เป็นอีกมาตรการในการลดความเสียหายต่อเนื่องจากภัยหรืออุบัติภัยแต่ละครั้งลงได้


การบริหารความเสี่ยงในองค์กร

ความสำคัญของการบริหารความเสี่ยง คือ การนำกระบวนการบริหารความเสี่ยงมาใช้ในองค์กรจะมีการดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้เนื่องจากการบริหารความเสี่ยงเป็นการทำนายอนาคตอย่างมีเหตุผล

มีหลักการและหาทางลดหรือป้องกันความเสียหายในการทำงานแต่ละขั้นตอนไว้ล่วงหน้า กรณีที่พบกับเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด โอกาสที่จะประสบปัญหาน้อยในขณะที่องค์กรอื่นที่ไม่เคยมีการเตรียมการหรือไม่มีการนำแนวคิดของกระบวนการบริหารความเสี่ยงมาใช้ เมื่อเกิดสถานการณ์วิกฤตขึ้น องค์กรเหล่านั้นจะประสบกับปัญหาและความเสียหายที่ตามมาโดยยากที่จะแก้ไขดังนั้นการนำกระบวนการบริหารความเสี่ยงมาช่วยเสริมร่วมกับการทำงานจะช่วยให้ภาระงานที่ปฏิบัติการอยู่เป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดไว้

จุดใดที่จะทำให้เกิดความเสี่ยงกับองค์กร เรื่องการเงินการคลัง การบัญชี การเมือง จะมีผลกระทบ แหล่งที่มาของความเสี่ยงแบ่งเป็น 2 ด้าน ได้แก่ ภายในองค์กร และภายนอกองค์กร

ภายในองค์กร คือ อย่างเช่นสถานที่ทำงานไม่ปลอดภัย ระบบบัญชีมีส่วนสำคัญมาก การจะตั้งเป็นสำนักงานเป็นองค์กรต่าง ๆ ระบบการเงิน ระบบบัญชีต้องเป็นที่น่าเชื่อถือ วัฒนธรรมขององค์กร ต่าง ๆ ระบบการเงิน ระบบบัญชีต้องเป็นที่น่าเชื่อถือ วัฒนธรรมขององค์กรไม่เอื้อต่อการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพการฝึกอบรมพนักงานไม่เพียงพอเนื่องจากสถานการณ์เปลี่ยนต้องมีการพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้มีความรู้ความสามารถที่ดีขึ้นและเรื่องความขัดแย้งของผลประโยชน์ (Conflict of interest) ขัดผลประโยชน์กันในองค์กรเมื่อไหร่องค์กรนั้นก็จะเสียหาย

ภายนอกองค์กร การเปลี่ยนแปลงในกฎหมาย การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ กระแสโลกาภิวัฒน์เสถียรภาพทางการเมือง การเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมผู้บริโภค กระแสสังคม สิ่งแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี


ระบบบริหารความเสี่ยงที่ดี

1. มีกระบวนการวางแผนและจัดทำเอกสารอย่างเป็นระบบ
2. คณะดำเนินงานพร้อมที่จะค้นหาและจัดการกับความเสี่ยงที่พบโดยไม่หลบเลี่ยงปัญหา
3. หลังจากการประเมินความเสี่ยงขั้นต้นแล้วควรจะมีการทำซ้ำอีกตามระยะเวลาที่กำหนดเพื่อตรวจสอบความเสี่ยงเดิม และค้นหาความเสี่ยงใหม่ ๆ อยู่เสมอ
4. มีหลักเกณฑ์ประเมินที่เป็นมาตรฐานครอบคลุมองค์ประกอบทุกส่วน
5. มีการจัดทำรายงานผลไว้เป็นลายลักษณ์อักษรและนำเสนอต่อผู้บริหาร


ปัจจัยที่ทำให้การบริหารความเสี่ยงสำเร็จ

1. เทคโนโลยีและสารสนเทศช่วยในการจัดเก็บข้อมูล การคำนวณต่าง ๆ การส่งถ่ายข้อมูลและสอบกลับได้อย่างสะดวกรวดเร็ว
2. การฝึกอบรมบุคลากรในองค์กรให้มีความรู้ความเข้าใจในระบบบริหารความเสี่ยงและตระหนักถึงความสำคัญในการจัดทำระบบ
3. แรงผลักดันจากผู้บริหาร ผู้บริหารควรตั้งใจทำระบบบริหารความเสี่ยงอย่างจริงจังและให้ความสนับสนุนในทุก ๆ ด้าน
4. ความร่วมแรงร่วมใจจากบุคลากรทุกคนในทุกระดับขององค์กร


กลยุทธ์ที่ใช้ในการบริหารความเสี่ยงที่ใช้กันเป็นสากล นำมาประยุกต์ใช้ทุกองค์กรมี ดังนี้

1. Take การยอมรับความเสี่ยง (Risk Acceptance) การยอมรับให้มีความเสี่ยงเนื่องจากค่าใช้จ่ายในการจัดการหรือสร้างระบบควบคุมอาจมีมูลค่าสูงกว่าผลลัพธ์ที่ได้แต่ควรมีมาตรการติดตามและดูแล เช่น การกำหนดระดับของผลกระทบที่ยอมรับได้ เตรียมแผนการตั้งรับจัดการความเสี่ยง
2. Treat การลด/การควบคุมความเสี่ยง (Risk Reduction/Control) การออกแบบระบบควบคุม การแก้ไขปรับปรุงการทำงานเพื่อป้องกันหรือ จำกัดผลกระทบ และโอกาสเกิดความเสียหาย เช่น ติดตั้งอุปกรณ์ความปลอดภัย ฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะวางมาตรการเชิงรุก เป็นต้น
3. Terminate การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง (Risk Avoidance) การหยุดหรือเปลี่ยนแปลงกิจกรรมที่เป็นความเสี่ยง เช่น งดทำขั้นตอนที่ไม่จำเป็นและจะนำมาซึ่งความเสี่ยง ปรับเปลี่ยนรูปแบบ การทำงาน ลดขอบเขตการดำเนินการ เป็นต้น
4. Transfer การกระจาย/โอนความเสี่ยง (Risk sharing/spreading) การกรายทรัพย์สินหรือกระบวนการต่าง ๆ เพื่อลดความเสี่ยงจากการสูญเสีย เช่นการประกันทรัพย์สินเพื่อโอนความเสี่ยงไปยังบริษัทประกัน การจ้างบริษัทภายนอกให้ทำงานบางส่วนแทน การทำสำเนาเอกสารหลาย ๆ ชุด การกระจายที่เก็บทรัพย์สินมีค่า เป็นต้น


ขั้นตอนของกระบวนการบริหารความเสี่ยง มี 3 ขั้นตอน คือ

1. จัดให้มีโครงสร้างของการบริหารความเสี่ยง เช่นมีคณะกรรมการรับผิดชอบโดยตรงกำกับดูแลบริหารความเสี่ยงในระดับองค์กรสูงสุดจะมีกรรมการคอยตรวจสอบหน่วยงานในสังกัดได้ดำเนินการตามที่คณะกรรมการกำกับนโยบาย เชื่อมโยงการบริหารความเสี่ยงกับการควบคุมภายในจะเป็นสิ่งที่ลดปัญหาต่าง ๆ ของหน่วยงานได้

2. การกำหนดขอบเขต/กรอบแนวทางการบริหารความเสี่ยงและวัฒนธรรมองค์กรด้วยการกำหนดนโยบาย วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ในการบริหารความเสี่ยงรวมทั้งระดับความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้เพื่อให้ การบริหารความเสี่ยงเป็นกลยุทธ์ที่ต่อเนื่องและเป็นแบบบูรณาการ

3. การดำเนินการตามกระบวนการตามกระบวนการบริหารความเสี่ยง 5 ขั้นตอนประกอบด้วยการกำหนด
วัตถุประสงค์ที่สอดคล้องรองรับวิสัยทัศน์และพันธกิจตามหลักการ SMART คือ Specific (ชัดเจน) มีการระบุผลตอบแทนหรือผลลัพธ์ที่ต้องการอย่างชัดเจนเพื่อให้ทุกคนเข้าใจได้ Measurable (บรรลุผลได้) สามารถวัดผลและระบุหลักเกณฑ์ของการวัดผลได้ Achievable (บรรลุผลได้) มีความเป็นไปได้ที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ตามสภาพการดำเนินธุรกิจ ระยะเวลา และทรัพยากรที่ได้รับการจัดสรร Realistic (สมเหตุผล) สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ส่วนอื่น ๆ ในองค์กรและสัมพันธ์กับเป้าหมายในระดับที่สูงกว่า Timely (มีการกำหนดเวลา) มีการระบุเวลาที่ชัดเจนต้องการบรรลุวัตถุประสงค์เมื่อไร
ทั้งนี้ตามแนวทางของ COSO (The Committee of Sponsoring Organization of the Tread way Commission) ซึ่งเป็นคณะทำงานประกอบด้วยผู้แทนจากสถาบันวิชาชีพ 5 แห่งในสหรัฐอเมริกา และเป็นผู้จัดทำ Enterprise Risk Management Framework สำหรับใช้เป็นแม่แบบในการบริหารความเสี่ยงองค์กรได้แบ่งประเภทของวัตถุประสงค์เป็น 4 ด้าน คือ ด้านกลยุทธ ด้านปฏิบัติการ ด้านการรายงาน ด้านการปฏิบัติตามกฏหมาย
การระบุความเสี่ยง คือการระบุหรือว่าคาดการณ์เดาเหตุการณ์ที่เป็นเชิงลบซึ่งจะทำให้องค์กรเสียคุณค่าหรือขัดขวางทำให้องค์กรทำงานไม่บรรลุผล สาเหตุไม่ว่าจะเป็นภายในองค์กรควรควบคุมได้ เช่น วัฒนธรรมโครงสร้างองค์กร บุคลากร อุปกรณ์ เครื่องมือเครื่องใช้ต่าง ๆ และสถานที่ภายนอก เช่น เศรษฐกิจ การเมือง สิ่งแวดล้อม สามารถแก้ปัญหาได้ถ้ารู้วิธีดำเนินการ เรียกว่าสร้างแบบแผนหรือสร้างแนวกำหนด

ต้นเหตุสำคัญของความเสี่ยง คือความประมาท ความประมาท คือความชะล่าใจ

siri
โพสต์: 521
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

โพสต์ โดย siri » จันทร์ ม.ค. 04, 2021 3:29 pm

Core Competencyด้าน Organizing http://promrucsa-dba04.blogspot.com/201 ... tency.html

Core Competencies Management มีแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับการบริหารความสามารถหลักขององค์การ

The Core Competence คือ ความรู้สั่งสมที่ได้จากการเรียนรู้ในองค์การ โดยเฉพาะในเรื่องของ การจัดการ และสร้างความแตกต่างหลากหลายให้แก่ผลิตภัณฑ์ ทักษะ และการบูรณาการให้เกิดความหลากหลายทางเทคโนโลยี
ความสามารถหลักขององค์การสามารถมีได้ในหลายลักษณะ เช่น ความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ความสามารถในการผลิต ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไปความสามารถในการเป็นผู้นำด้านต้นทุน เป็นต้น

ความสามารถหลักขององค์การ แบ่งออกได้เป็นประเภทหลัก ดังนี้

1. ความสามารถหลักด้านการดำเนินงาน (Operation Competence)
2. ความสามารถหลักด้านนวัตกรรม (Innovation Competence)
3. ความสามารถหลักด้านการตลาด (Market-Access Competence)

องค์การนำ Competency มาใช้เพื่อ:

1. คัดเลือกและคัดสรรบุคลากร (Recruitment and selection) การคัดเลือกบุคลากรเพื่อเข้ามาทำงานในองค์การ และการเลือกสรรบุคลากรเหล่านั้นให้ทำงานในตำแหน่งหน้าที่ ที่เหมาะสมกับความสามารถของบุคลากรเหล่านั้น เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ
2. ฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) การฝึกอบรมและพัฒนาเพื่อเพิ่มพูนความรู้ความสามารถของบุคลากรในองค์การ เป็นการสร้างและส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ในองค์การ
3.ใช้ในการให้รางวัล (Reward)

หลักการสำคัญในการบริหารความสามารถหลัก

การกำหนด Competency นั้น เพื่อกำหนดคุณสมบัติของบุคลากรที่องค์การจะคัดเลือกเข้ามาทำหน้าที่ในองค์การ ซึ่ง Competency สามารถจำแนกได้หลายรูปแบบ โดย E.Cripe และ R.Mansfield ได้จำแนกไว้ในหนังสือ The Value-Added Employee เป็น 3 กลุ่ม ดังนี้
1.ความสามารถในการจัดการตนเอง ได้แก่ ความมั่นใจ ความคล่องตัว
2.ความสามารถในการจัดการผู้อื่น ได้แก่ ภาวะผู้นำ การสื่อความหมายและการโน้มน้าว การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า เป็นต้น
3.ความสามารถในการจัดการธุรกิจ ได้แก่ การป้องกันและแก้ปัญหา การวิเคราะห์ การคิดแบบผู้ชำนาญการณ์ ความคิดสร้างสรรค์ เป็นต้น
M. McCall ได้นำเสนอความสามารถหลัก (Competency) 11 ประการ สำหรับผู้บริหารองค์การข้ามชาติ ดังนี้ คือ

1.การเรียนรู้สิ่งใหม่ตลอดเวลา
2.การปฏิบัติตนอย่างซื่อตรง
3.การปรับตัวได้ในวัฒนธรรมแวดล้อมที่แตกต่างกัน
4.การมีความเชื่อมั่นในความแตกต่างและการเปลี่ยนแปลงเพื่อไปสู่สิ่งที่ดีกว่า
5.การแสวงหาความรู้อย่างกว้างขวางในธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องด้วย
6.การนำศักยภาพที่ดีที่สุดของคนในองค์การมาใช้ให้ได้
7.การมองประเด็นในทุกแง่และมีมุมมองใหม่เสมอ ๆ
8.กล้าคิดที่จะตัดสินใจแม้มีความเสี่ยง
9.การแสวงหาและใช้ประโยชน์จากข้อมูลป้อนกลับทุกเรื่อง
10.การเรียนรู้จากความผิดพลาด
11.การเปิดรับต่อคำวิพากษ์วิจารณ์

การกำหนด Competency ในภาคปฏิบัติ นั้นสามารถจำแนก ได้เป็น 3 กลุ่ม คือ

1. Core Competency คือ Competency ที่เป็นหลักขององค์การนั้น ๆ โดยทุกคนในองค์การต้องมีคุณสมบัติที่เหมือนกัน เพราะความสามารถและคุณสมบัติที่โดดเด่นเหล่านี้ จะเป็นตัวผลักดันให้องค์การบรรลุความแตกต่างเหนือคู่แข่ง
2. Technical Competency คือ Competency ที่กำหนดสำหรับงานในแต่ละด้านหรือตามลักษณะงานซึ่งมีขั้นตอนความสามารถแตกต่างกันไปตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายหรือคาดหวัง competency ประเภทนี้จะสะท้อนถึงความลึกซึ้งของความสามารถที่บุคลากรต้องมี ก่อนที่จะได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติหน้าที่
3. Professional Competency คือ Competency ที่พนักงานในแต่ละระดับหรือตำแหน่งงานต้องมีและจะแตกต่างกันไปตามสายงาน

องค์ประกอบความสามารถหลัก ประกอบด้วย

1. Natural คือ สิ่งที่ได้มาแต่กำเนิด (Underlying traits)
2. Acquired คือ ความรู้และทักษะที่ได้รับมาในภายหลัง โดยผ่านกระบวนการเรียนรู้ และไมได้เป็นพรสวรรค์ตามธรรมชาติ
3. Adapting คือ การปรับปรุง ปรับเปลี่ยน ปฏิภาณ หรือความสามารถตามธรรมชาติ และความรู้ทักษะที่ได้รับมา
4. Performing คือ พฤติกรรมที่แสดงออกมา หรือสังเกตได้ หรือผลผลิตที่ออกมา

siri
โพสต์: 521
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

โพสต์ โดย siri » จันทร์ ม.ค. 04, 2021 3:30 pm

Strategic Thinking : A Tool for Leading

http://promrucsa-dba04.blogspot.com/201 ... nking.html

หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา
การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) หมายถึง ความสามารถในการหาวิธีการหรือทางเลือกที่ดีที่สุด ท่ามกลางสถานการณ์ที่อาจมีอุปสรรคและความไม่แน่นอน เพื่อนำไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ นักบริหารที่ต้องการประสบความสำเร็จในยุคโลกาภิวัฒน์ซึ่งมีการแข่งขันสูงเช่นในปัจจุบัน การเรียนรู้ในเรื่องสิ่งต่างๆที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ เป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง แต่การเรียนรู้สิ่งต่างๆรอบข้างนั้น ก็ยังไม่อาจที่จะทำให้ประสบความสำเร็จที่แท้จริง ทักษะความคิดที่ดีที่สุดสำหรับนักบริหารคงหนีไม่พ้น ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) เพื่อทำให้ตนเองเป็นนักคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinker) เพื่อจะได้ใช้ประกอบกับความรู้ที่มี เพื่อคิดหาทางแก้ไขปัญหา และหาแนวทางที่ดีที่สุด สำหรับองค์กรต่อไป แนวคิดเชิงกลยุทธ์ มีอยู่ 6 แนวคิดคือ
1.1 ความคิดในมุมมองขององค์รวม (Holistic Thinking) และ ความคิดในเชิงบริบท (Context Thinking)
1.2 การปรับเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ (Paradigm Shift) และ การคิดล่วงหน้า (Forward Thinking)
1.3 การมีวิสัยทัศน์ (Vision) และ พันธกิจ (Mission)
1.4 การมีความคิดในเชิงบูรณาการ (Innovative Thinking) และ ความคิดนอกกรอบ (Creative Thinking)
1.5 การวางแผนทางเลือก (Scenario Planning) และ การบริหารความเสี่ยง (Risk Management)
1.6 Game Theory ของ John Nash

2. องค์ประกอบของการคิดเชิงกลยุทธ์และการใช้ความคิดเชิงกลยุทธ์
2.1 กำหนดเป้าหมายที่ต้องการไปให้ถึง
2.2 วิเคราะห์และประเมินสถานะ
2.3 การหาทางเลือกและการวางแผนกลยุทธ์
2.4 วางแผนปฏิบัติการ
2.5 การวางแผนคู่ขนาน
2.6 การทดสอบในสถานการณ์จำลอง
2.7 การวิพากษ์แผนเพื่อมองหาจุดอ่อน
2.8 การลงมือปฏิบัติการ
2.9 การประเมินผล

รูปภาพ

3. เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร
(Strategic Thinking) เป็นตัวช่วยกำหนดว่าองค์กรควรจะมีเป้าหมาย เป็นอย่างไรในอนาคต ในขณะที่ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning Systems) จะช่วยเลือกหนทางที่จะพาองค์กรให้ไปถึงจุดหมายปลายทางที่ได้วางไว้ตามวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

4. ข้อดี / ข้อเสียของการคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)
ข้อดี
1. ทำให้มองเห็นภาพอนาคตได้ชัดเจนขึ้น
2. เห็นจุดอ่อน/จุดแข็งของตนเองและคู่แข่งขัน อุปสรรคและโอกาสของความสำเร็จของงาน ทางออกที่หลากหลาย
3. สร้างแนวทางปฏิบัติให้เป้าหมายนั้นเป็นจริง ควบคุมตัวเราให้ไปถึงจุดหมาย ทำให้เราตระหนักถึงผลได้ผลเสียของการตัดสินใจพัฒนาทักษะการตัดสินใจในสภาการณ์ต่าง ๆ
4. ช่วยให้ปรับตัวได้ภายใต้แรงกดดันจากสภาพแวดล้อมไม่ให้หลงไปกับผลประโยชน์ระยะสั้น
5. ปลดปล่อยความคิดที่ติดยึดกับความสำเร็จในอนาคตและสร้างความได้เปรียบในสถานการณ์ต่างๆ
6. เพิ่มโอกาสแห่งความสำเร็จโดยมีการกำหนดเป้าหมาย และมีวัตถุประสงค์ล่วงหน้าในการทำสิ่งต่างๆอย่างชัดเจน
7. เป็นกระบวนการความคิด เกิดขึ้นเมื่อมีเป้าหมายบางอย่างที่ต้องการทำให้สำเร็จ
8. มีลักษณะยืดหยุ่นไม่ตายตัว แต่พลิกแพลงโอนอ่อนไปตามสถานการณ์ที่แตกต่างกัน
ข้อเสีย
1. หากแผนปฏิบัติการณ์ไม่มีความยืดหยุ่นพอ อาจส่งผลเสียหายให้แก่องค์กรได้
2. ผู้นำหรือผู้บริหารที่มีกลยุทธ์ในการคิด อาจจะมีไม่เพียงพอกับความต้องการในปัจจุบัน ภายใต้สถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
5. ตัวอย่าง Strategic Thinking ในการวางแผนการดำเนินงาน
ตัวอย่างที่ 1 แจ๊ค เวลช์ ก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารสูงสุดของเจนเนอรัล อิเล็กทริกส์ (General Electrics : GE) ในปีค.ศ.1981 ได้ตั้งเป้าหมายว่าจะนำ GE ให้กลายเป็นบริษัทอันดับหนึ่งในธุรกิจทุกประเภทที่ GE เข้าไปมีส่วนแบ่งการตลาดอยู่ได้ลงมือปฏิรูปการทำงานในองค์กรตั้งแต่การกำหนดวิสัยทัศน์ การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างการทำงาน ตลอดจนระบบบริหารด้านต่างๆผลที่ตามมาคือ GE ได้พัฒนาจากสภาพที่ไม่ค่อยรุ่งเรืองนัก เมื่อปี ค.ศ.1981 กลายเป็นบริษัทอันดับ 1 ของโลกในปี ค.ศ.1997 จากการจัดอันดับบิสซิเนส วีก โดย GE มีมูลค่าตลาดเกือบ 200,000 ล้านเหรียญสหรัฐและในปี ค.ศ1999 บิสซิเนส วีก ได้จัดให้ GE มีผลกำไรเป็นอันดับ 1 ของโลก
ตัวอย่างที่ 2 ร็อกกี้ เฟลเลอร์ อภิมหาเศรษฐีชาวอเมริกันผู้บริจาคเงินเพื่อมนุษยชาติถึง 750 ล้านเหรียญสหรัฐในอดีตนั้นยากจนมากต้องเริ่มทำงานตั้งแต่เด็กเคยทำงานขุดมันในไร่ท่ามกลางแสงแดดที่ร้อนระอุเพื่อแลกกับเงินเพียง 4 เซ็นต์ต่อชั่วโมงแต่ด้วยความปรารถนาที่จะมีชีวิตที่ดีขึ้น และปณิธานที่แน่วแน่ที่จะใช้เงินเพื่อช่วยเหลือผู้อื่นให้ไม่ต้องเผชิญความยากลำบาก เช่น ปณิธานที่แน่วแน่ทำให้เขาอุตสาหพยายามสร้างตัวเองขึ้นจนสามารถกลายเป็นมหาเศรษฐีของโลกและทำเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้สำเร็จจะเห็นว่าเมื่อเรามีเป้าหมายที่ต้องการให้ไปถึงอย่างชัดเจนจะพยายามหาวิธีการไปถึงเป้าหม้ายนั้นจากนั้นจึงดำเนินการตามวิธีการอย่างเต็มที่จนกระทั่งบรรลุเป้าหมายที่ต้องการสิ่งที่ได้รับเรียกว่าความสำเร็จความต้องความประสบความสำเร็จนับเป็นความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ทุกคนต่างปรารถนาได้รับความสุขและความพึงพอใจจากสิ่งที่เราทามสำเร็จ ความสำเร็จนำมาซึ่งความภาคภูมิใจการเห็นคุณค่าในตัวเองยิ่งทำสิ่งต่างๆได้สำเร็จมากเท่าใดความรู้สึกนับถือและเชื่อมั่นในตนเองยิ่งเพิ่มมากขึ้นเท่านั้นความพึงพอใจในชีวิตย่อมเพิ่มทวีขึ้นตามมาในทางตรงกันข้ามเมื่อไม่สามารถทำในสิ่งที่ตั้งใจไว้ได้สำเร็จประสบความล้มเหลวในการทำสิ่งต่างๆอยู่เสมอย่อมส่งผลให้ความเชื่อมั่นในตนเองลดลงการเห็นคุณค่าในตนเองลดน้อยลงขาดความรู้สึกพึงพอใจในชีวิต สิ่งที่ตามมาคือความรู้สึกท้อแท้สิ้นหวังและหมดกำลังใจในการดำเนินชีวิต

6. การใช้ Strategic thinking ในการดำเนินงาน

- ดร.สุมาส วงศ์สุนพรัตน์ : Strategic-Thinking Leader : บทความการตลาด ตัวอย่างแผนการตลาด กลยุทธ์การตลาด ข่าวการตลาด

7. กรณีศึกษา
เมื่อห้าปีที่แล้ว บริษัท Media Publishing ประสบภาวะตกต่ำทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรงที่สุดในรอบ 10 ปี ทำให้ผู้บริหารต้องคิดกลยุทธ์ใหม่ในการดำเนินธุรกิจภายใต้ภาวะเศรษฐกิจถดถอย โดยมีการดำเนินการ ดังนี้
7.1 กำหนดเป้าหมาย
7.2 วิเคราะห์สถานการณ์ภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก
7.3 วิเคราะห์อนาคต
7.4 ทางเลือกกล
7.5 วิเคราะห์ทางเลือกกลยุทธ์
7.6 จัดอันดับทางเลือกกลยุทธ์
7.7 การเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุด
ในที่สุดบริษัท Media Publishing กลายเป็นสำนักพิมพ์ที่มีสภาพการหมุนเวียนเงินสดคล่องตัวอย่างมาก และเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จ
ที่มาของข้อมูล คุณเนตรนภา รักษายศ

siri
โพสต์: 521
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

โพสต์ โดย siri » จันทร์ ม.ค. 04, 2021 3:32 pm

SWOT คืออะไร และ การวิเคราะห์ SWOT ทำอย่างไร

SWOT คืออะไร? SWOT Analysis คือ อะไร และมีวิธีใช้ทำการตลาดอย่างไง การวิเคราะห์สวอตดีต่อธุรกิจอย่างไร ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมากๆ ในการทำธุรกิจ หรือแม้กระทั่งใช้ได้ในการวิเคราะห์ตัวเองเพื่อโอกาสในความก้าวหน้าทางชีวิตและธุรกิจ การเข้าใจใน Swot จึงสำคัญอย่างมาก

SWOT คืออะไร?
“SWOT” มาจากตัวอักษรย่อของคำ 4 คำคือ Strengths (จุดแข็ง), Weaknesses (จุดอ่อน), Opportunities (โอกาส), Threats (อุปสรรค)

SWOT คือกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร ณ เวลาปัจจุบัน ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงหรือนักบริหารการตลาด สามารถกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายใน โอกาสและอุปสรรค์จากสภาพแวดล้อมภายนอก ที่มีผลต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กร เพื่อมากำหนดเป็นกลยุทธ์ทางการตลาดที่เหมาะสมต่อไปได้

SWOT ถูกใช้งานอย่างแพร่หลายครั้งแรกที่มหาวิทยาลัย Harvard ในสหรัฐอเมริกาในทศวรรษที่ 1960 เมื่อผู้บริหารบริษัทนำเทคนิค SWOT มาประยุกต์ใช้เพื่อใช้เพิ่มประสิทธิภาพให้กับบริษัท SWOT ได้แสดงผลทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานของบริษัทเพิ่มขึ้นจึงมีการนำ SWOT มาใช้อย่างแพร่หลายในหลากหลายธุรกิจจนแพร่หลายไปทั่วโลก
SWOT ได้รับความนิยมไปทั่วโลก และยังนิยมมาจนถึงทุกวันนี้เพราะ SWOT นั้นสามารถประยุกต์ใช้ได้กับธุรกิจทุกประเภทหรือแม้กระทั่งวิเคราะห์ตัวบุคคล

SWOT analysis
swot analysis คือวิเคราะห์สถานะหา ข้อดี ข้อเสียของ องค์กร ธุรกิจหรือแม้กระทั่งตัวของคุณเอง จากมุมมองปัจจัยภายในและภายนอก โดยหาจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค์ เข้ามาใช้พิจารณา และวิเคราะห์สถานะภาพของกิจการ เพื่อประโยชน์ในการใช้วางแผนงาน ตลอดจนการสร้างกลยุทธ์ต่างๆ ในการดำเนินธุรกิจ หรือดำเนินกิจการองค์กรให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเหมาะสมกับสภาพความเป็นจริงขององค์กรที่สุด

การวิเคราะห์ swot ช่วยให้คุณได้เปรียบทางการแข่งขันและทำให้คุณมองภาพที่แท้จริงของคุณหรือธุรกิจก่อนที่จะลงมือทำโดยเฉพาะการออกผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการเริ่มทางธุรกิจใหม่ๆ โดยเฉพาะธุรกิจที่ดำเนินการอยู่และการทำ swot analysis จะช่วยให้ธุรกิจคุณดำเนินงานได้ราบรื่นขึ้น สามารถคาดการณ์ถึงปัญหาที่จะเกิดในอนาคต ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยน ปรับปรุง หรือการตัดสินใจได้อย่างสมาร์ท

การวิเคราะห์ SWOT
SWOT Analysis จะต้องสามารถพิจารณาองค์ประกอบต่างๆ ที่แวดล้อมธุรกิจที่กำลังวิเคราะห์อยู่ ซึ่งประกอบไปด้วย 4 ปัจจัยสำคัญ โดย ทฤษฎี SWOT แบ่งออกเป็น ปัจจัยภายใน (Internal factors) และปัจจัยภายนอก (External factors) ดังนี้

รูปภาพ
การวิเคราะห์ SWOT
ปัจจัยภายใน (Internal factors)
S: Strength จุดแข็ง
คือจุดแข็งหรือข้อได้เปรียบที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในองค์กรหรือธุรกิจ ลักษณะพิเศษหรือลักษณะเด่นขององค์กรที่เอื้อต่อการประสบความสำเร็จ ซึ่งต้องเป็นสิ่งที่คู่แข่งในตลาดสามารถเลียนแบบได้ยากและส่งผลดีต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กร สามารถนำมาใช้ประโยชน์และใช้แข่งขันกับคู่แข่งได้ ตัวอย่างเช่น
S1 ความสามัคคีในองค์กร
S2 สินค้าที่เราทำจดสิทธิบัตรหรือลิขสิทธิ์ คนอื่นลอกเลียนแบบไม่ได้
S3 มีบุคคลากรที่มีความรู้ ความสามารถเหนือกว่าคู่แข่ง
S4 มีเงินทุนมากกว่า หรือ สามารถระดมทุนได้ง่าย เช่น บริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ กู้เงินหรือออกหุ้นกู้ ได้ดอกเบี้ยต่ำกว่าบริษัทนอกตลาดหลักทรัพย์

W: Weakness จุดอ่อน
คือจุดอ่อน ข้อเสียเปรียบ หรือปัญหาข้อบกพร่องที่เกิดมาจากสภาพแวดล้อมภายในองค์กร ที่ส่งผลกระทบด้านลบต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่องค์กรจะต้องหาวิธีแนวทางการแก้ไขปัญหา ตัวอย่างเช่น
W1 การใช้โปรแกรมละเมิดลิขสิทธิ์ เสี่ยงต่อการถูกดำเนินคดี
W2 มีหนี้ อัตราดอกเบี้ยกู้ยืมสูง
W3 เครื่องจักรล้าสมัยทำให้ต้นทุนสูง หรือ ใช้แรงงานคนเยอะเมื่อเทียบกับคู่แข่งเริ่มใช้หุ่นยนต์
W4 โครงองค์กรใหญ่ มีปัญหาในการจัดการหรือเปลี่ยนแปลง

ปัจจัยภายนอก (External factors)
O: Opportunity โอกาส
คือโอกาสความเป็นไปได้ทางธุรกิจขององค์กร ซึ่งก็คือสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรที่เอื้อประโยชน์ต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กร โดยโอกาสต่างจากจุดแข็งตรงที่ เป็นปัจจัยที่เกิดจากภายนอกองค์กรแต่ส่งผลในทางที่ดีกับองค์กร ตัวอย่างเช่น
O1 การลดภาษีของภาครัฐ หรือ การขึ้นภาษีของสินค้าทดแทน เช่น รัฐส่งเสริมการผลิตยาง ลดภาษียางธรรมชาติ และ ขึ้นภาษียางสังเคราะห์
O2 Trend โลกเปลี่ยนคนรักสุขภาพมากขึ้น ธุรกิจอาหารที่เน้นสุขภาพเติบโต
O3 อยู่ในธุรกิจที่กำลังโต เช่น ธุรกิจพลังงานทางเลือก โซล่าร์เซลล์ หรือ ธุรกิจ ioT

T: Threats อุปสรรค
คือความเสี่ยง ภัยคุกคาม ข้อจำกัด หรืออุปสรรคต่างๆ ขององค์กร ซึ่งก็คือสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรที่ส่งผลผลเสียต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กร ซึ่งเราไม่สามารถเปลี่ยนแปลงหรือแก้ไขได้ ตัวอย่างเช่น
T1 การขึ้นภาษีของภาครัฐในธุรกิจที่เราทำ หรือ การตัดสิทธิ์ GSP ของสหรัฐอเมริกา
T2 ค่าเงินบาทแข็ง มีปัญหาเรื่องการส่งออก
T3 สภาวะเศรษฐกิจที่มีแนวโน้มแย่ลง
T4 กำลังจะมีสินค้ามาทดแทน เช่น รถยนต์เชื้อเพลิงกำลังเผชิญกับการมาของรถไฟฟ้าอย่างรถ Tesla

การแบ่ง SWOT 4 ตัวโดยแบ่งได้ตามนี้

SWOT ด้านบวก ด้านลบ
ปัจจัยภายใน Strengths Weaknesses
ปัจจัยภายนอก Opportunities Threats

Strengths และ weaknesses โดยทั่วไปเน้นที่ปัจจุบัน ขณะที่ opportunities และ threats เน้นไปที่อนาคต

จุดแข็งและจุดอ่อน ถ้าในแง่ของบริษัท คุณสามารถควบคุมได้แม้ว่าจะยาก แต่คุณเปลี่ยนได้ตลอดเวลา เช่น

วัฒนะธรรมองค์กร
ชื่อเสียง
ที่ตั้ง ที่อยู่ ชื่อเว็บไซต์
พนักงาน
หุ้นส่วน
ทรัพย์ทางปัญญา
สินทรัพย์อื่นๆ
ซึ่งตรงข้ามกับ โอกาสและอุปสรรค์ที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของคุณ เช่น

กฎระเบียบ ข้อกฏหมาย
ซัพพลายเออร์ ผู้ผลิตสินค้าให้
คู่แข่ง
สภาวะเศรษฐกิจ
ขนาดของตลาด
แนวโน้มธุรกิจ
การเงิน
สภาพอากาศ
การนำ SWOT analysis ไปใช้
SWOT analysis ค่อนข้างห่างไกลจากวิทยาศาตร์ เพราะค่าแต่ละตัววัดออกมาเป๊ะๆ ได้ยาก ซึ่งขึ้นอยู่กับความสามารถในการสังเกตุและวิเคราะห์ทั้งปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกที่มีผลกระทบต่อธุรกิจของคุณ ดังนั้นสิ่งที่ควรทำคือ

Step 1: รวบรวมคนที่ใช่ คนที่เกี่ยวข้องมาวิเคราะห์
แม้ว่าการตัดสินใจสำคัญๆ ทางธุรกิจจะมาจากผู้บริหารระดับสูง แต่การทำ SWOT analysis ถ้ามาจากคนที่มาจาก ลูกค้าหรือคู่ค้า ที่ปรึกษาภายนอก หรือคนที่ไม่ได้อยู่ในบริษัท จะได้ข้อมูลที่มาอาจจะได้มองมุมที่ต่างไปจากที่ในบริษัทคิดเอง แม้กระทั่งพนักงานระดับล่างๆ ก็อาจจะสะท้อนมุมมองของบริษัทที่ผู้บริหารไม่เคยทราบมาก่อน

Step 2: brainstorming หรือ การระดมสมอง
เมื่อรวมทีมที่เกี่ยงข้องมาระดมสมองหา strengths, weaknesses, opportunities, และ threats ร่วมกันแล้ว หา list ทั้ง 4 หัวข้อที่เกี่ยวข้องมาเยอะๆ เพื่อที่จะได้ไม่ตกหล่น

Step 3: เน้นส่วนสำคัญ
หลังได้แนวคิดของแต่ละคน ในหัว 4 ข้อใหญ่ที่มาจากการระดมสมองแล้ว ก็มาวิเคราะห์และตั้งคำถามหาว่าแต่ละรายการที่คิดออกมา ในแต่ละ strengths, weaknesses, opportunities, และ threats ตัดหัวข้อที่ไม่ใช่ออก แล้วเน้นหา 3 รายการที่สำคัญที่สุดในแต่ละหัวข้อที่คิดขึ้นมา เพื่อนำมาใช้ในการวิเคราะห์

รูปภาพ

ปัจจัยการวิเคราะห์ SWOT
ปัจจัยของ sowt เราจะลองมาดูตัวอย่างการวิเคราะห์ปัจจัยหรือการทำ SWOT ให้ได้เห็นภาพกันมากขึ้น โดยเราไม่ควรเข้าข้างตัวเอง และ อาจจ้างบริษัทภายนอกมาออดิท Audit หรือตรวจสอบบริษัทหรือทำแบบสอบถามกับผู้บริหารหรือพนักงานภายในองค์กร

ปัจจัยในการวิเคราะห์ Strength จุดแข็ง
การวิเคราะห์จุดแข็งที่ดีต้องเปรียบเทียบกับคู่แข่งในอุตสาหกรรม หรือ เป็นข้อดีที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในบริษัท

ธุรกิจหรือกิจการของคุณดีกว่าคนอื่นอย่างไร มีข้อได้เปรียบอะไร
ธุรกิจเราทำอะไรได้ดีกว่าคู่แข่ง
อะไรคือคุณภาพหรือแหล่ง วัตถุดิบ ราคาถูก ที่คุณมี แต่คนอื่นไม่มี
อะไรที่ทำให้คุณขายสินค้าหรือบริการได้
อะไรที่คู่แข่งของคุณมองว่า นั่นคือจุดแข็งของธุรกิจคุณ
อะไรคือจุดขายที่แตกต่างจากคนอื่น
อะไรที่ลูกค้าชอบในธุรกิจที่เราทำอยู่
พนักงานของเรามีข้อได้เปรียบอย่างไร
ปัจจัยในการ วิเคราะห์ Weakness จุดอ่อน
เช่นเดียวกับจุดแข็ง การวิเคราะห์จุดอ่อนที่ดีต้องเปรียบเทียบกับคู่แข่งในอุตสาหกรรม หรือ เป็นข้อเสียเปรียบที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในบริษัท

อะไรคือที่คุณคิดว่ากระบวนการภายในที่มมีปัญหาต้องได้รับการปรับปรุง
อะไรที่ลูกค้าของคุณแนะนำว่าคุณควรปรับปรุง หรือ ลูกค้าบ่นมา
อะไรคือปัจจัยที่ส่งผลให้ ยอดขายตก หรือ เสียลูกค้า
อะไรที่คู่แข่งของคุณมองว่านั่นเป็นจุดอ่อนของธุรกิจของคุณ
อะไรคือสิ่งที่คุณคิดว่าธุรกิจคุณควรหลีกเลี่ยง
อะไรคือสิ่งที่คุณคิดว่าควรแก้ไขก่อนจะเกิดปัญหาหรือผัดวันประกันพรุ่งที่จะทำมาตลอด
ปัจจัยในการ วิเคราะห์ Opportunity โอกาส
การวิเคราะห์โอกาสทางธุรกิจ ต้องมีความเชี่ยวชาญทางเศรษฐกิจและติดตามข่าวสารในระดับหนึ่ง กฏหมาย ภาษี การส่งเสริมการลงทุน ราคาสินค้า ล้วนเป็นปัจจัยที่อาจเกี่ยวข้องที่เป็นได้ทั้งโอกาสและอุปสรรค์ต่อธุรกิจทั้งสิ้น

มีโอกาสดีๆอะไรบ้างที่คุณสนใจอยู๋
มีเทรนด์หรือกระแสที่น่าสนใจที่สามารถเป็นประโยชน์ต่อธุรกิจของคุณหรือไม่
การเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยี มีผลต่อธุรกิจคุณไหม
มีการเปลี่ยนแปลงในกฎหมายหรือการเมืองหรือภาษีที่เกี่ยวกับคุณไหม
วิเคราะห์นิสัยและพฤติกรรมของลูกค้าจะเปลี่ยนหรือเปล่า
กิจกรรมหรือเหตุการณ์อะไรที่สามารถกระทบเราได้บ้างไหม
ปัจจัยในการ วิเคราะห์ Threats อุปสรรค
การวิเคราะห์อุปสรรคกับการวิเคราะห์โอกาส อาจสามารถวิเคราะห์ไปด้วยกัน โอกาสสำหรับธุรกิจนึงอาจเป็นอุปสรรคสำหรับอีกธุรกิจนึงได้ ปัจจัยที่น่าสนใจวิเคราะห์เพิ่มเติมจากโอกาสคือ

ตอนนี้ธุรกิจเรามีอุปสรรคอะไรบ้างไหม
คู่แข่งเราจริงๆ มีใครบ้าง เช่น คู่แข่งของหนังสือ อาจะเป็นเว็บไซต์ เกมส์ หรือกระทั่ง netflix
ตลาดเล็กลง หรือ โดย disrupt จะธุรกิจอื่นหรือไม่
การขึ้นลงของดอกเบี้ยมีผลต่อธุรกิจไหม หรือ ปัญหาเรื่องหนี้หรือเงินหมุนเวียน
ภาวะทางเศรษฐกิจเป็นปัจจัยลบหรือเปล่า
ปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้เช่นโรคระบาดโควิท-19 มีผลดีหรือผลเสียต่อธุรกิจเราไหม
การวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรค (Opportunity and Threats) บางครั้งไม่ใช่เรื่องง่ายแต่ถ้าใช้เครื่องมืออื่นช่วยในการวิเคราะห์จะทำให้มองเห็นปัจจัยภายนอกต่างๆ ง่ายขึ้น โดย Pestel analysis เป็นการวิเคราะห์และตรวจสอบในเชิงมหภาคของปัจจัยภายนอกและใช้ร่วมกับการวิเคราะห์ Five forces model ในการวิเคราะห์สภาวะการแข่งขัน(Competitiveness) ในอุตสาหกรรมจะสามารถวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกได้คลอบคลุมมากขึ้น ทำให้สามารถมองเห็นภาพรวมของธุรกิจหรืออุตสาหกรรมได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

รูปภาพ

การใช้ Pestal analysis และ Five Force Model เพื่อช่วยในการวิเคราะห์ SWOT

ตัวอย่างการวิเคราะห์ SWOT ในธุรกิจ

รูปภาพ

SWOT analysis ของบริษัท Nokia ในช่วงปี 2007-2012
ตัวอย่างการวิเคราะห์ swot องค์กรเราจะยกกรณีศึกษาของบริษัทโนเกียซึ่งเป็นบริษัทสัญชาติฟินแลนด์ก่อตั้งเมื่อปี 1865 อายุกว่า 155ปี โดยในช่วงที่ Apple ออก iPhone รุ่นแรกเมื่อปี 2007 ในขณะนั้น Nokia ก็ยังมีส่วนแบ่งตลาดโทรศัพท์มือถือ มากถึง 40% เพียงแค่ 5 ปีเท่านั้นมูลค่าบริษัท Nokia ลดลงมากถึง 96%
ปี 2007 Nokia มีมูลค่าบริษัท 153,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ
ปี 2012 Nokia มีมูลค่าบริษัท 6,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

เราลองมาวิเคราะห์ Swot ของบริษัทโนเกียในช่วงปี 2007 กัน

Strength จุดแข็งของบริษัท Nokia
ประสบการณ์ในโทรศัพท์มือถือ
ความเชี่ยวชาญในระบบโทรศัพท์มือถือที่มีประสบการณ์มากที่สุด
การเข้าใจความต้องการลูกค้า
ช่องทางการจัดจำหน่ายที่มีทั่วโลก
Weakness จุดอ่อนของบริษัท Nokia
การปรับตัวช้าในการต่อสู้การคู่แข่งใหม่ เนื่องจากเป็นเจ้าตลาด ช่วงนี้ก่อนปี 2010 ครองตลาดกว่า 30-50%
ระบบปฎิบัติ Symbian ที่เป็นปัญหาไม่เป็นที่นิยมและใช้ยาก
การดีไซน์เริ่มล้าสมัย
โทรศัพท์สมาร์ทโฟนประสิทธิภาพไม่ดี ราคาแพง และกักคุณสมบัติต่างๆ
Opportunity โอกาสในธุรกิจมือถือ
ตลาดมือถือโตอย่างมากไม่ต่ำกว่าปีละ 14% ในช่วงนั้น
โดยเฉพาะตลาด Smartphone โตสูงมากๆ
อีกข้อทีสำคัญถ้าวิเคราะห์ย้อนหลัง ยังไม่มีมือถือจากค่ายประเทศจีนเหมือนปัจจุบัน ทำให้การแข่งขันยังไม่ดุเดือด
Threats อุปสรรคที่เข้ามาในธุรกิจมือถือของโนเกีย
ปี 2007 Apple เปิดตัว iPhone ในระบบ iOS และ การมาของ iPhone 3 ในปี 2008
ปี 2008 Google เปิดตัวระบบ Android
Samsung, Motorola, Sony Ericson ใช้ระบบแอนดรอย์
การเข้ามาของคู่แข่งใหม่หลายรายเช่น Apple, Dell, Google, Acer
หลังจากนั้นในปี 2013 Nokia ก็เสียตำแหน่งการเป็นเบอร์ 1 ให้กับ Samsung และหายไปจากตลาด ซึ่งตอนหลังถูก Micosoft ซื้อบริษัทโนเกียส่วนผลิตมือถือไปในปี 2015 แม้ว่าบริษัท Nokia มีอายุ 150 กว่าปีและมีประสบการณ์มากว่าบริษัทมือถือเจ้าอื่น ครองส่วนแบ่งการตลาดอย่างยาวนาน แต่การไม่สามารถปรับตัวได้ทันต่อการมาของ Smart Phone น่าเสียดายที่ Nokia ก็เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงก่อนเจ้าอื่นแต่กลับไม่ยอมเปลี่ยนแปลงและยึดติดกับสิ่งเดิมๆ ซึ่งจริงๆแล้วก็มีการสมาร์ตโฟนโดยใช้ระบบปฏิบัติ Symbian มาใช้แต่สู้ iOS กับ Android ไม่ได้และเปลี่ยนแปลงเมื่อสายไปซะแล้ว ทำให้ Nokia ต้องจบธุรกิจโทรศัพท์มือถือของตัวเอง

เมื่อพูดถึงบริษัทอย่าง nokia ก็ยังมีอีกหลายบริษัทที่คล้ายๆกันที่เห็นถ้าอุปสรรค (Threats) ที่จะมา disrupt ธุรกิจในอนาคตแต่ไม่ยอมเปลี่ยนแปลง เช่น บริษัท Kodak ที่ผลิตกล้องและฟิลม์ถ่ายรูปก็เช่นกัน ฉะนั้นการทำวิเคราะห์ SWOT สำคัญอย่างมากต่อธุรกิจ อย่างไรก็ตามถึงแม้เห็นแล้วก็ต้องกล้าเปลี่ยนแปลงด้วยไม่เช่นนั้นจะเป็นอย่างเช่น โนเกีย หรือโกดักส์ ที่ครั้งนึงเคยยิ่งใหญ่ครองอันดับ 1 ในตลาด


youtu.be/9w5hXZ0kAAI
https://www.youtube.com/watch?v=9w5hXZ0kAAI

10 แบรนด์โทรศัพท์มือถือที่ครองส่วนแบ่งทางการตลาดตั้งแต่ปี 1992 – 2019
ประโยชน์ของการวิเคราะห์ SWOT
การวิเคราะห์ swot ทำให้เราเข้าใจตัวเอง ธุรกิจ และ องค์กร ในเรื่อง จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค ทำให้ทราบความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากปัจจัยภายในและภายนอกแล้ว ยังช่วยให้กำหนดกรอบในการวางแผนได้สอดคล้องกับศักยภาพของธุรกิจ
แต่ยังไม่เพียงพอต่อการนำไปสร้างกลยุทธ์ โดยต้องนำ SWOT ไปวิเคราะห์เพิ่มเติมเพื่อที่จะสร้างการกระทำต่อธุรกิจ ซึ่งหลังจากนั้นเราสามารถใช้การทำงานของ TOWS Matrix ทำงานต่อจากการวิเคราะห์ Swot เพื่อกำหนดกลยุทธ์ให้กับธุรกิจได้ละเอียดขึ้นหรือไปใช้กับร่วมกับเครื่องอื่นเช่น การทำ Business Model ก็จะทำให้แผนบริษัทสมบรูณ์มากขึ้น


************************************************************************************************************************

SWOT Analysis ด้าน Planning

http://promrucsa-dba04.blogspot.com/201 ... wot-2.html

1. ประวัติ/แนวคิด SWOT
ผู้คิดค้น SWOT เทคนิคนี้ อัลเบิร์ต ฮัมฟรี (Albert Humphrey) ได้ชื่อว่าเป็นผู้เริ่มแนวคิดนี้โดยนำ
เทคนิคนี้มาแสดงในงานสัมมนาที่ มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด
สำหรับหลักการสำคัญของ SWOT ก็คือการวิเคราะห์โดยการสำรวจจากสภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก ดังนั้นการวิเคราะห์ SWOTจึงเรียกได้ว่าเป็นการวิเคราะห์สภาพการณ์ (situation analysis) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค การวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารขององค์กรทราบถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ทั้งสิ่งที่ได้เกิดขึ้นแล้วและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต รวมทั้งผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ที่มีต่อองค์กรธุรกิจ และจุดแข็ง จุดอ่อน และความสามารถด้านต่าง ๆ ที่องค์กรมีอยู่ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินตามกลยุทธ์ขององค์กรระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป
2. องค์ประกอบของSWOT

S มาจาก Strengths หมายถึง จุดเด่นหรือจุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ เป็นข้อดีที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในบริษัท เช่น จุดแข็งด้านการเงิน จุดแข็งด้านการผลิต จุดแข็งด้านทรัพยากรบุคคล บริษัทจะต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งในการกำหนดกลยุทธ์การตลาด
W มาจาก Weaknesses หมายถึง จุดด้อยหรือจุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ ที่เกิดจากสภาพแวดล้อม
ภายในต่างๆ ของบริษัท ซึ่งบริษัทจะต้องหาวิธีในการแก้ปัญหานั้นสถานการณ์ภายในองค์กรที่เป็น
O มาจาก Opportunities หมายถึง โอกาส การที่สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทเอื้อประโยชน์หรือ
ส่งเสริมการดำเนินงานขององค์กร โอกาสแตกต่างจากจุดแข็งตรงที่โอกาสนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก แต่จุดแข็งนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายในนักการตลาดที่ดีจะต้องเสาะแสวงหาโอกาสอยู่เสมอและใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้นเช่น การเมือง การปกครอง กฎหมาย ราคาน้ำมัน ค่าเงินบาท คู่แข่ง เป็นต้น
T มาจาก Threats หมายถึง อุปสรรค ข้อจำกัด ซึ่งเกิด จากสภาพแวดล้อมภายนอก บางครั้งการจำแนกโอกาสและอุปสรรคเป็นสิ่งที่ทำได้ยาก เพราะทั้งสองสิ่งนี้สามารถเปลี่ยนแปลงไป ซึ่งการเปลี่ยนแปลงอาจทำให้สถานการณ์ที่เคยเป็นโอกาสกลับกลายเป็นอุปสรรคได้ เช่น ค่าเงินบาท คู่แข่ง เป็นต้น
3. เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร
SWOT เป็นเครื่องมือในการประเมินสถานการณ์ สำหรับองค์กร หรือโครงการ ซึ่งช่วยผู้บริหารกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายในโอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอก สำหรับกำหนดแผนงานโครงการจะใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์และการกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้อุตสาหกรรมพัฒนาไปในทางที่เหมาะสม

4. ข้อดีและข้อเสีย ของ SWOT
ข้อดี :
1. ใช้ประเมินสภาวะแวดล้อมและสถานภาพขององค์กรโดยเน้นศักยภาพและความพร้อมที่องค์กรมีอยู่และพยายามหลีกเลี่ยงภัยคุกคามหรือความเสี่ยงจากสภาพแวดล้อมภายนอกรวมทั้งแก้ไขจุดอ่อนขององค์กรด้วยเนื่องจากปัจจัยเหล่านี้มีโอกาสที่จะก่อให้เกิดประโยชน์ได้เพิ่มมากขึ้น
2. นำไปใช้ปรับปรุงแนวคิดและแนวปฏิบัติของการจัดทำแผนงานหรือโครงการของหน่วยงานให้มีโอกาสสร้างความสำเร็จมากขึ้น
3. ทำให้ทราบถึงกลยุทธ์ในการปรับปรุงการทำงานความก้าวหน้าและขีดจำกัดด้านบุคลากร งบประมาณ และระบบงานเป็นการป้องกันการแทรกแซงการทำงานจากปัจจัยภายนอกได้มากขึ้น
ข้อเสีย: การวิเคราะห์ SWOT ขององค์กรมีข้อที่ควรคำนึง 4 ประการ (Boseman et al., 1986) คือ
1. องค์กรต้องกำหนดก่อนว่า องค์กรต้องการที่จะทำอะไร
2. การวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรคต้องกระทำในช่วงเวลาขณะนั้น
3. องค์กรต้องกำหนดปัจจัยหลัก (key success factors) ที่เกี่ยวกับการดำเนินงานให้ถูกต้อง
4. องค์กรต้องประเมินความสามารถของตนให้ถูกต้อง
5. ขั้นตอน/วิธีการดำ เนินการทำ SWOT Analysis
การวิเคราะห์ SWOT จะครอบคลุมขอบเขตของปัจจัยที่กว้างด้วยการระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคขององค์กร ทำให้มีข้อมูล ในการกำหนดทิศทางหรือเป้าหมายที่จะถูกสร้างขึ้นมาบนจุดแข็งขององค์กร และแสวงหาประโยชน์จากโอกาสทางสภาพแวดล้อม และสามารถ กำหนดกลยุทธ์ที่มุ่งเอาชนะอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมหรือลดจุดอ่อนขององค์กรให้มีน้อยที่สุดได้ ภายใต้การวิเคราะห์ SWOT นั้น จะต้องวิเคราะห์ทั้งสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก องค์กร โดยมีขั้นตอนดังนี้
1. การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร
การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเกี่ยวกับการวิเคราะห์และพิจารณาทรัพยากรและความสามารถภายในองค์กร ทุก ๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรแหล่งที่มาเบื้องต้นของข้อมูลเพื่อการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน คือระบบข้อมูลเพื่อ การบริหารที่ครอบคลุมทุกด้าน ทั้งในด้านโครงสร้าง ระบบ ระเบียบ วิธีปฎิบัติงาน บรรยากาศในการทำงานและทรัพยากรในการบริหาร (คน เงิน วัสดุ การจัดการ) รวมถึงการพิจารณาผลการดำเนินงานที่ผ่านมาขององค์กรเพื่อที่จะเข้าใจสถานการณ์และผลกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ด้วย
- จุดแข็งขององค์กร (S-Strengths) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นเองว่า ปัจจัยใดภายในองค์กรที่เป็นข้อได้เปรียบหรือจุดเด่นขององค์กรที่องค์กรควรนำมาใช้ในการพัฒนาองค์กรได้ และควรดำรงไว้เพื่อการ เสริมสร้างความเข็มแข็งขององค์กร
- จุดอ่อนขององค์กร (W-Weanesses) เป็นการวิเคราะห์ ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในจากมุมมอง ของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้น ๆ เองว่าปัจจัยภายในองค์กรที่เป็นจุดด้อย ข้อเสียเปรียบขององค์กรที่ควรปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือขจัดให้หมดไป อันจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร
2. การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก
ภายใต้การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรนั้น สามารถค้นหาโอกาสและอุปสรรคทางการดำเนินงานขององค์กรที่ได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจทั้งในและระหว่างประเทศที่เกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์กร เช่น อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจ นโยบาย การเงิน การงบประมาณ สภาพแวดล้อมทางสังคม เช่น ระดับการศึกษาและอัตรารู้หนังสือของประชาชน การตั้งถิ่นฐานและการอพยพของประชาชน ลักษณะชุมชน ขนบธรรมเนียมประเพณี ค่านิยม ความเชื่อและวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางการเมือง เช่น พระราชบัญญัติ พระราชกฤษฎีกา มติคณะรัฐมนตรี และสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี หมายถึงกรรมวิธีใหม่ๆและพัฒนาการทางด้านเครื่องมือ อุปกรณ์ที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและให้บริการ
- โอกาสทางสภาพแวดล้อม (O-Opportunities) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กร ปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบประโยชน์ ทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการดำเนินการขององค์กรในระดับมหาภาค และองค์กรสามารถฉกฉวยข้อดีเหล่านี้มาเสริมสร้างให้ หน่วยงานเข็มแข็งขึ้นได้
- อุปสรรคทางสภาพแวดล้อม (T-Threats) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กรปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบในระดับมหภาคในทางที่จะก่อให้เกิดความเสียหายทั้งทางตรงและทางอ้อม ซึ่งองค์กรจำต้องหลีกเลี่ยง หรือปรับสภาพองค์กรให้มี ความแข็งแกร่งพร้อมที่จะเผชิญแรงกระทบดังกล่าวได้
3. ระบุสถานการณ์จากการประเมินสภาพแวดล้อม
เมื่อได้ข้อมูลเกี่ยวกับ จุดแข็ง-จุดอ่อน โอกาส-อุปสรรค จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกด้วยการประเมินสภาพ แวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว ให้นำจุดแข็ง-จุดอ่อนภายในมาเปรียบเทียบกับ โอกาส-อุปสรรค จากภายนอกเพื่อดูว่าองค์กร กำลังเผชิญสถานการณ์เช่นใดและภายใต้สถานการณ์ เช่นนั้น องค์กรควรจะทำอย่างไร โดยทั่วไป ในการวิเคราะห์ SWOT ดังกล่าวนี้ องค์กร จะอยู่ในสถานการณ์ 4 รูปแบบดังนี้
3.1 สถานการณ์ที่ 1 (จุดแข็ง-โอกาส) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่พึ่งปรารถนาที่สุด เนื่องจากองค์กรค่อนข้างจะมีหลายอย่าง ดังนั้น ผู้บริหารขององค์กรควรกำหนดกลยุทธ์ในเชิงรุก (aggressive - stratagy) เพื่อดึงเอาจุดแข็งที่มีอยู่มาเสริมสร้างและปรับใช้และฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดมาหาประโยชน์อย่างเต็มที่
3.2 สถานการณ์ที่ 2 (จุดอ่อน-ภัยอุปสรรค) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด เนื่องจากองค์กรกำลังเผชิญอยู่กับอุปสรรคจากภายนอกและมีปัญหาจุดอ่อนภายในหลายประการ ดังนั้น ทางเลือกที่ดีที่สุดคือกลยุทธ์ การตั้งรับหรือป้องกันตัว (defensive strategy) เพื่อพยายามลดหรือหลบหลีกภัยอุปสรรค ต่าง ๆ ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ตลอดจนหามาตรการที่จะทำให้องค์กรเกิดความสูญเสียที่น้อยที่สุด
3.3 สถานการณ์ที่ 3 (จุดอ่อน-โอกาส) สถานการณ์องค์กรมีโอกาสเป็นข้อได้เปรียบด้านการแข่งขันอยู่หลายประการ แต่ติดขัดอยู่ตรงที่มีปัญหาอุปสรรคที่เป็นจุดอ่อนอยู่ หลายอย่างเช่นกัน ดังนั้น ทางออกคือกลยุทธ์การพลิกตัว (turnaround-oriented strategy) เพื่อจัดหรือแก้ไขจุดอ่อนภายในต่าง ๆ ให้ พร้อมที่จะฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดให้
3.4 สถานการณ์ที่ 4 (จุดแข็ง-อุปสรรค) สถานการณ์นี้เกิดขึ้นจากการที่สภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินงาน แต่ตัวองค์กรมีข้อได้เปรียบที่เป็นจุดแข็งหลายประการ ดังนั้น แทนที่จะรอจนกระทั่งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป ก็สามารถที่จะเลือกกลยุทธ์การแตกตัว หรือขยายขอบข่ายกิจการ (diversification strategy) เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีสร้างโอกาสในระยะยาวด้านอื่น ๆ แทน
6. กรณีศึกษาการวิเคราะห์SWOT : บริษัท ซี.พี. เซเวนอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน)
บริษัท ซี.พี. เซเวนอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) เดิมชื่อ บริษัท ซี.พี. คอนวีเนียนสโตร์ จำกัด ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2531 โดยบริษัทในเครือเจริญโภคภัณฑ์ เพื่อให้เป็นบริษัทของคนไทยที่ประกอบธุรกิจหลักด้านค้าปลีกประเภทร้านค้าสะดวกซื้อในประเทศไทยภายใต้เครื่องหมายการค้า “7-Eleven” โดยบริษัทได้รับสิทธิ์การใช้เครื่องหมายดังการจาก 7-Eleven,Inc . สหรัฐอเมริกา และได้เปิดสาขาแรกที่ซอยพัฒน์พงษ์ เมื่อปี 2532 ณ สิ้นปี2549 บริษัทมีร้านสาขา 7-Eleven ทั่วประเทศรวม 3,784 สาขา ซึ่งจัดได้ว่าเป็นประเทศที่มีสาขา มากเป็นอันดับ 4 ของโลกรองจาก สำหรับการวิเคราะห์ SWOT Analysis ของ 7 – Eleven ซึ่งในการวิเคราะห์ SWOT ของ 7-Eleven ในครั้งนี้ดัวย 5’Ms ประกอบด้วย คน (Man) , Money (เงิน), Materials (วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องมือ ที่ใช้ในการดำเนินธุรกิจ) , Management (การจัดการ) และ Marketing (การตลาด) เพื่อผลจากการวิเคราะห์นำไปใช้ปรับปรุงแนวคิดและแนวปฏิบัติของการจัดทำแผนงานหรือโครงการของหน่วยงานให้มีโอกาสสร้างความสำเร็จมากขึ้น และสามารถทำให้ทราบถึงกลยุทธ์ในการปรับปรุงการทำงานความก้าวหน้าและขีดจำกัดด้านบุคลากร งบประมาณ และระบบงานเป็นการป้องกันการแทรกแซงการทำงานจากปัจจัยภายนอกได้มากขึ้น
ที่มาของข้อมูล
พันโท โกมล วงศ์อนันต์
คุณอภิชา ประกอบเส้ง
แก้ไขล่าสุดโดย siri เมื่อ จันทร์ ม.ค. 04, 2021 3:49 pm, แก้ไขไปแล้ว 1 ครั้ง.

siri
โพสต์: 521
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

โพสต์ โดย siri » จันทร์ ม.ค. 04, 2021 3:36 pm

Five Forces Model คืออะไร (แรงกดดันทั้ง 5)

https://thaiwinner.com/five-forces/

Five Forces Model หรือแรงกดดันทั้ง 5 คือเครื่องมือวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและปัจจัยการแข่งขันของธุรกิจ 5 ประการ รวมถึง คู่แข่งรายใหม่ ลูกค้า สินค้าทดแทน ผู้จัดหาวัตถุดิบ และ การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม ธุรกิจสามารถนำเครื่องมือนี้มาใช้วิเคราะห์โครงสร้างธุรกิจและอุตสาหกรรม เพื่อหากลยุทธ์รับมือที่เหมาะสมที่สุด

เครื่องมือ Five Forces ถูกสร้างขึ้นโดยศาสตราจารย์วิชา “กลยุทธ์และการแข่งขัน” ชื่อ Michael Porter จาก Harvard Business School ซึ่งก็เป็นสาเหตุที่คนเรียก Five Forces Model ว่า ‘Porter’s Five Forces’ หากใครเรียนวิชาบริหารธุรกิจมาบ้าง ก็จะเห็นได้ว่าเครื่องมือวิเคราะห์ Five Forces ตัวนี้ถือว่าเป็นเครื่องมือพื้นฐานเลย เพราะเราสามารถใช้วิเคราะห์สถานการณ์ของธุรกิจได้อย่างชัดเจน และทุกคนก็เข้าใจหลักการวิเคราะห์เป็นอย่างดี

ในสมัยก่อน การวิเคราะห์กลยุทธ์ธุรกิจก็อาจจะเริ่มจากการดูที่ ‘คู่แข่ง’ และ ‘ลูกค้า’ ก่อน แต่ Michael Porter ก็ได้นำเสนอความคิดแบบใหม่ว่า ‘ปัจจัย’ ที่สำคัญต่อการสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจนั้นไม่ได้จำกัดแค่คู่แข่งและลูกค้าอีกต่อไป โดยที่ปัจจัยสำคัญทั้งหมดได้แก่

แรงกดดันห้าอย่าง (Five Forces) ที่ส่งผลต่อธุรกิจได้แก่:
คู่แข่งรายใหม่ (New Entrants)
ลูกค้า (Buyers)
สินค้าทดแทน (Substitutes)
ผู้จัดหาวัตถุดิบ (Suppliers)
การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม (Competitors)
หน้าที่หลักของการวิเคราะห์ Five Forces คือการดูว่าแต่ละแรงกดดัน ‘มีผลต่อธุรกิจ’ ของคุณมากหรือน้อยแค่ไหน เพราะแต่ละธุรกิจ แต่ละอุตสาหกรรม โดนผลกระทบจากแต่ละปัจจัยไม่เท่ากัน ยกตัวอย่างเช่น หากคุณมีความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ดีอยู่แล้ว คุณก็ไม่จำเป็นต้องกังวลเรื่องคู่แข่งรายใหม่มาก แต่คุณอาจจะต้องกังวลเรื่องที่ ‘ลูกค้า’ อาจจะมีอำนาจต่อรองที่มากขึ้นแทน

รูปภาพ

แรงกดดันห้าอย่าง (Five Forces)
การวิเคราะห์ Five Force Model
หัวใจสำคัญของ Five Force Model ก็คือการระดมสมองหาปัจจัยทั้งหมดที่ส่งผลกระทบต่อแรงดันแต่ละอย่าง วิธีวิเคราะห์แรงดันแต่ละอย่างของ Five Forces มีดังนี้ครับ


คู่แข่งรายใหม่ (New Entrants) – อุปสรรคจากคู่แข่งรายใหม่ขึ้นอยู่กับ ‘มุมมอง’ ของตลาดว่าอุตสาหกรรมของคุณสามารถเข้าง่ายแค่ไหน ส่วนมากปัจจัยนี้รวมถึงค่าใช้จ่ายในการเริ่มต้น ขั้นตอนเอกสารที่ต้องจัดเตรียม และเส้นสายต่างๆ

ธุรกิจที่ถูกมองว่าเข้ายากได้แก่ธุรกิจที่ทำงานกับภาครัฐ ธุรกิจผลิตสินค้าอุตสาหกรรมที่ต้องลงทุนเยอะ ส่วนอุตสาหกรรมที่ถูกมองว่าเข้าได้ง่ายได้แก่การขายของซื้อมาขายไป การขายของออนไลน์เป็นต้น ‘ตำแหน่งสินค้า’ (Positioning) และ ความสามารถในการแข่งขัน (Competitive Advantage) คืออุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรม (Barriers to entry) ที่จะช่วยป้องกันธุรกิจของคุณจากคู่แข่งรายใหม่

ปัจจัยเหล่านี้จะถูกพูดถึงในหัวข้อการตลาดเยอะ หากคุณอยากป้องกันตัวเองจากธุรกิจใหม่ ผมแนะนำให้อ่านบทความด้านการตลาดเรื่อง Positioning และ Branding ของผม

Positioning คืออะไร? ทำการตลาดให้ปังด้วยการใช้ Positioning
Brand คืออะไร? (และแบรนด์ไม่ใช่อะไรกันแน่)

มุมมองความยากง่ายในการเข้ามาแข่งขันขึ้นอยู่กับจุดยืนของคุณ ธุรกิจร้านสะดวกซื้ออาจจะดูเหมือนว่าเปิดใหม่ได้ง่าย ทำให้เหมือนจะมีคู่แข่งเยอะ ขอเพียงแค่มีทำเลดี แต่สำหรับบริษัทใหญ่อย่าง 7-11 ร้านสะดวกซื้อขนาดเล็กก็ไม่ถือว่าเป็น ‘คู่แข่งใหม่’ ที่น่ากลัว


ลูกค้า (Buyers) เป็นแรงกดดันที่ทุกธุรกิจก็ให้ความสำคัญมาก สิ่งที่เราต้องถามก็คือ ‘ลูกค้ามีอำนาจในการต่อรอง’ มากแค่ไหน สำหรับธุรกิจทั่วไปที่ไม่ได้มีการผูกมัดตลาด (monopoly) เราก็จะเห็นได้ว่าลูกค้ามีตัวเลือกเยอะ และหากลูกค้าไม่พอใจในสินค้าหรือบริการของเรา ในราคาที่ลูกค้ารับได้ ลูกค้าก็มีสิทธิที่จะไม่ซื้อหรือไปซื้อที่อื่น

ในส่วนนี้เราก็ต้องมาดู อำนาจการต่อรองของลูกค้า (bargaining power) จำนวนของลูกค้า และ ขนาดของการซื้อแต่ละครั้ง ธุรกิจขายปลีกที่ไม่ได้พึ่งพารายได้จากลูกค้าคนใดคนหนึ่งก็อาจจะบอกว่าลูกค้ามีอำนาจน้อย

แต่ธุรกิจที่ต้องพึ่งพาลูกค้ากลุ่มใหญ่เพียงไม่กี่กลุ่มก็จะเริ่มมีแรงกดดันจากลูกค้ามากขึ้น คำศัพท์ที่เราจะได้ยินบ่อยในการวิเคราะห์แรงกดดันจากลูกค้าก็คือ ต้นทุนในการเปลี่ยน (switching cost) หมายถึงว่าลูกค้าจะต้องเสียเงินหรือเสียเวลามากแค่ไหนถ้าจะไปซื้อสินค้าจากเจ้าอื่น

หลายๆคนก็คงรู้สึกว่าการเปลี่ยน ‘ค่ายโทรศัพท์มือถือ’ แต่ละทีนั้นยุ่งยากเหลือเกิน กว่าจะยกเลิกสัญญาได้ เราต้องโทรไปรอสายฝ่ายบริการลูกค้าเป็นชั่วโมง ส่วนนี้ก็คือ ‘การสร้างต้นทุนในการเปลี่ยน’ แบบหัวหมอมาก ลูกค้าแต่ละคนอาจจะไม่ชอบแต่ก็มีไม่กี่คนที่อยากจะเสียเวลาคุยกับฝ่ายบริการลูกค้าที่ยื้อเรื่องอยู่เรื่อยๆ

อีกหนึ่งองค์กรที่สร้างต้นทุนในการเปลี่ยนได้ดีก็คือบริษัทอย่าง Apple ที่บังคับให้คนใช้ นาฬิกา Apple Watch และ หูฟัง Apple EarPods ต้องใช้มือถือ iPhone อย่างเดียว ถ้าลูกค้าเปลี่ยนมือถือเมื่อไรสินค้าตัวอื่นที่ลูกค้าซื้อมาก็จะไร้ค่าทันที


สินค้าทดแทน (Substitutes) – ถ้าเรามองว่าจุดหมายของธุรกิจคือการ ‘แก้ปัญหาให้ลูกค้า’ เราก็ต้องเข้าใจว่าหนึ่งปัญหามีวิธีแก้หลายอย่าง และแรงกดดันจากสินค้าทดแทนก็คือ ‘ความง่าย’ ในการที่ลูกค้าสามารถหาสินค้าอื่นมาทดแทนแก้ปัญหาแทนการใช้สินค้าของเรา

‘อาหาร’ และ ‘ความสวยความงาม’ เป็นสองตัวอย่างที่เราเห็นได้ชัดที่สุดแล้ว ต่อให้เราไม่อยากกินเนื้อย่าง เราก็สามารถหาข้าวเหนียวหมูปิ้งกินได้ และวิธีที่ทำให้ ‘หน้าดูเรียวขึ้น’ ก็มีมากกว่าแค่การฉีดโบท็อก สินค้าทุกอย่างมีสินค้าทดแทนเสมอ คนที่ไม่อยากซื้อรถยนต์ก็อาจจะนั่งรถเมล์ หรือเลือกที่จะเดินก็ได้ ซึ่งเราก็ต้องวิเคราะห์ว่าตัวเลือกแต่ละอย่าง ‘มีความน่าจะเป็น’ แค่ไหน

ในส่วนนี้เราก็ต้องมาดูกันว่า ‘จุดยืน’ ของสินค้าของเราคืออะไร ถึงจะใส่ของได้เหมือนกัน สินค้าทดแทนของกระเป๋าแบรนด์เนมคงไม่ใช่ถุงกระสอบสีสายรุ้ง แต่สินค้าทดแทนของดอกกุหลาบวันวาเลนไทน์อาจจะเป็นตุ๊กตาหมีหัวใจฟรุ๊งฟริ๊ง สินค้าที่มีจุดยืนชัดเจน สามารถแก้ปัญหาได้ดีที่สุดในสถานการณ์พิเศษและในช่วงเวลาพิเศษก็จะมีสินค้าทดแทนน้อย (แต่ก็อาจจะมีลูกค้าน้อยเช่นกัน)

ผู้จัดหาวัตถุดิบ (Suppliers) คือแรงกดดันว่าผู้จัดหาวัตถุดิบของเราสามารถขึ้นราคาสินค้าได้ง่ายแค่ไหน หากธุรกิจของเราต้องพึ่งผู้จัดหาวัตถุดิบแค่เจ้าเดียว เราก็คงต้องซื้อสินค้าจากผู้ขายคนนี้จนกระทั่งเราสู้ราคาไม่ไหว ขายไม่ได้กำไร แต่ถ้าธุรกิจของเรามีผู้จัดหาวัตถุดิบหลายเจ้า เราก็สามารถนำราคามาต่อรองกดราคาได้

หากคุณเข้าใจหลักการแรงกดดันจากลูกค้า คุณก็คงเห็นภาพความสัมพันธ์แบบนี้ในแบบตรงข้าม

ในส่วนนี้เราก็ต้องมาดู ต้นทุนในการเปลี่ยน (switching cost) ของธุรกิจคุณ การหาผู้จัดหาวัตถุดิบยากแค่ไหน และคุณต้องเปลี่ยนระบบภายในเยอะหรือเปล่า ยิ่งเรามีตัวเลือกเยอะมากแค่ไหน อำนาจการต่อรองของเราก็จะเยอะมากขึ้น กรณีที่ดีที่สุดก็คือการที่เราไม่ต้อง ‘พึ่งพา’ ผู้จัดหาวัตถุดิบคนไหนมากเป็นพิเศษ


หากเราวิเคราะห์ลูกค้าและผู้จัดหาวัตถุดิบดูแล้ว เราจะเห็นได้ว่าทำไมบริษัท ‘ตัวกลาง’ อย่าง Lazada Grab หรือแม้แต่ Facebook ถึงเป็นโมเดลธุรกิจที่ ‘ปฏิวัติ’ วิธีการทำธุรกิจ เพราะธุรกิจโมเดลตัวกลางแบบนี้ไม่จำเป็นต้องพึ่งพาลูกค้าหรือผู้จัดหาวัตถุดิบคนใดคนหนึ่งเป็นพิเศษ หากคนไหนไม่ทำตามกฎเกณฑ์ของบริษัท หรือสร้างความเสียหายมากกว่ากำไร บริษัทพวกนี้ก็สามารถ ‘บอกลา’ ลูกค้าและผู้จัดหาวัตถุดิบได้ทันที

การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม (Competitors) คือปัจจัยที่ทุกธุรกิจกลัวกันมากที่สุด เพราะแรงกดดันจากคู่แข่งก็ทำให้หลายธุรกิจปิดตัวกันมามากแล้ว คำถามที่เราต้องตอบก็คือว่า ‘คู่แข่งมีเยอะแค่ไหน’ และ ‘คู่แข่งแต่ละคนเข้มแข็งแค่ไหน’ โดยที่ความเข้มแข็งก็ดูได้หลายอย่างเช่น คุณภาพสินค้า ราคา การบริการ แบรนด์ หรือแม้แต่ความสัมพันธ์กับลูกค้ากลุ่มหลัก

อุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันสูงก็จะมีการ ‘ตัดกำไร’ เสมอ ผมใช้คำว่าตัดกำไรเพราะไม่ใช่ทุกบริษัทที่จะลดราคาเพื่อเรียกลูกค้า บางบริษัทก็เลือกที่จะลงทุนการตลาดมากขึ้นแทนที่จะเปลี่ยนราคา (เห็นได้ชัดคือโค้ก-เป๊ปซี่) การแข่งขันเยอะก็หมายความว่าทั้งลูกค้าและผู้จัดหาวัตถุดิบของเราไม่จำเป็นต้อง ‘ง้อ’ เราเจ้าเดียวก็ได้ บุคคลเหล่านี้สามารถย้ายบริษัทไปมาได้ตราบใดที่เรายังไม่สร้าง ‘ต้นทุนในการเปลี่ยน’

ในทางตรงข้าม ธุรกิจที่ไม่มีคู่แข่งก็สามารถตั้งราคาเท่าไรก็ได้ ขายยังไงก็ได้ ตราบใดที่ลูกค้ายังมีเงินมากพอที่จะจ่ายได้

หลังจากที่เราทำความเข้าใจแล้วว่าแรงกดดันทั้ง 5 อย่างที่ส่งผลต่อธุรกิจของคุณมีอะไรบ้าง เราก็ต้องลองเขียนออกมาดูว่าแรงกดดันทั้ง 5 ยังสามารถถูกย่อยออกมาเป็นปัจจัยเล็กได้ยังไง เช่นแรงกดดันจากคู่แข่งอาจจะมีมาจากทั้งคู่แข่งในประเทศ และคู่แข่งนอกประเทศ

หากเรามีปัจจัยย่อยของแรงกดดันทั้ง 5 แล้ว เราก็สามารถให้คะแนนว่าแต่ละปัจจัยที่มีผลกระทบกับธุรกิจและอุตสาหกรรมของเรามากแค่ไหน บางคนอาจจะให้คะแนนเขียนว่าเล็ก ปานกลาง หรือมาก บางคนก็อาจจะให้คะแนนจาก 1-10 เป็นต้น ซึ่งถ้าเราเอาคะแนนทั้งหมดมาบวกกันเราก็จะรู้ว่าปัจจัยไหนและแรงกดดันไหนเป็นสิ่งที่เราควรที่จะให้ความสำคัญมากที่สุด

ความสำคัญของ Five Forces Model – ทฤษฎี Five Forces Model ที่คุณต้องรู้
Five Forces Model เป็นรูปแบบการวิเคราะห์ธุรกิจที่มีมานานกว่า 30 ปีแล้ว และยังเป็นเครื่องมือที่ถูกสอนในโรงเรียนบริหารธุรกิจทุกที่ทั่วโลก เรียกได้ว่า Five Forces Model เป็น ‘ภาษากลาง’ ในการสื่อสารข้อมูลธุรกิจให้คนอื่นเข้าใจได้ง่าย

เราจะเห็นได้ว่าแรงกดดันทั้ง 5 อย่างนั้น ครอบคลุมกรณีหลักๆในการทำธุรกิจไว้หมดแล้ว แต่ก็ไม่ได้รวมถึงปัจจัยภายนอกทั้งหมดที่เกี่ยวกับธุรกิจ ยกตัวอย่างเช่นปัจจัยภายนอกจำพวกเศรษฐกิจและเทคโนโลยี ปัจจัยเหล่านี้ก็ทำให้หลายบริษัทเจ๊งกันมามากแล้ว (บางคนอาจจะบอกว่าปัจจัยพวกนี้คือปัจจัยของลูกค้า ที่มีความเปลี่ยนแปลงตามเทรนของตลาดอีกที)

ไม่ว่าปัจจัยทั้งหมดนี้จะครอบคลุมธุรกิจของคุณหรือเปล่า สิ่งที่คุณควรได้จากทำ Five Forces ก็คือกลยุทธ์หรือแนวทางในการทำธุรกิจในอนาคต ซึ่งก็หมายความว่าขั้นตอนถัดไปหลังจากที่ทำ Five Forces ก็คือการวางแผนและการลงรายละเอียดในส่วนขั้นตอนวิธีการปฏิบัติการในบริษัทอีกที

ซึ่งก็ไม่น่าแปลกใจเลยว่า นักวิเคราะห์กลยุทธ์หลายๆคนใช้ Five Forces Model ควบคู่กับเครื่องมือธุรกิจอย่างอื่น โดยเฉพาะ SWOT เพื่อวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งโอกาสและอุปสรรค และเครื่องมือวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกของธุรกิจทั้งหมดอย่าง PESTLE Analysis เพราะถ้าเราจะวิเคราะห์อะไรแล้วเราก็คงอยากจะวิเคราะห์ให้ครอบคลุมทุกกรณี ใช่ไหมครับ

หลังจากที่เราวิเคราะห์ภาพรวมธุรกิจผ่านเครื่องมือหลายๆอย่างแล้ว เราก็อาจจะนำเครื่องมือการวางแผนกลยุทธ์มาเสริมได้ เช่นการใช้ 4P หรือ STP Analysis ในการวางแผนการตลาดเพื่อรับมือแรงกดดันจากคู่แข่ง และสินค้าทดแทนได้

ประโยชน์ของ Five Forces Model
Five Forces Model เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่ง ซึ่งก็แปลว่า Five Forces Model มีข้อดีข้อเสียเช่นกัน ขึ้นอยู่กับสถานการณ์การใช้งาน เครื่องมือ Five Forces Model เป็นโครงสร้างการวิเคราะห์ธุรกิจที่นักธุรกิจทั่วโลกยอมรับกัน การใช้เครื่องมือ Five Forces ทำให้เราสามารถวิเคราะห์แรงกดดันภายนอกต่างๆที่มีต่อธุรกิจของเรา

ตั้งแต่ดั้งเดิม จุดหมายของการใช้ Five Forces Model ก็คือการย่อยข้อมูลปัจจัยที่เป็นอุปสรรคต่อธุรกิจทั้งหลาย ให้ออกมาอยู่เป็นหมวดหมู่ที่คนเข้าใจง่ายๆ ในรูปแบบของ ‘แรงกดดันทั้งห้า’ ซึ่งการทำแบบนี้จะช่วยให้เราสามารถจัดลำดับความสำคัญและหาทิศทางในการสร้างกลยุทธ์เพื่อตอบโต้แรงกดดันได้ หากลูกค้าเป็นการกดดันที่สำคัญเราก็ไม่สามารถปรับราคาได้ หรือหากธุรกิจของเรามีแรงกดดันจากคู่แข่งใหม่สูง เราก็ควรหาวิธีพัฒนาความสามารถในการแข่งขันให้แข็งแกร่งขึ้น

ข้อเสียของ Five Forces Model
ทุกสิ่งที่มีประโยชน์ก็ต้องมีข้อเสียเช่นกัน สำหรับ Five Forces Model นั้นก็เสียแรกก็คือ ‘การจัดหมวดหมู่แรงกดดัน’ อาจจะไม่ได้ครอบคลุมปัจจัยทุกอย่างที่อาจจะส่งผลกระทบต่อธุรกิจ ยกตัวอย่างเช่นบางธุรกิจอาจจะได้รับผลกระทบจากกฎหมายและจากทางรัฐบาล ซึ่งทั้งสองปัจจัยนี้ก็ไม่ได้ถูกรวมไว้ใน Five Forces Model

หมายความว่าบางอุตสาหกรรมอาจจะไม่เหมาะกับการถูกวิเคราะห์ด้วยเครื่องมือ Five Forces Model

อุตสาหกรรมประเภทเทคโนโลยีและแฟชั่น ที่มีการเปลี่ยนแปลงบ่อย และความต้องการของลูกค้าก็ขึ้นอยู่กับสิ่งที่เราอาจจะไม่สามารถคาดคะเนได้ ก็อาจจะไม่เหมาะกับการวิเคราะห์ด้วย Five Forces Model จริงอยู่ที่อุตสาหกรรมประเภทนี้อาจจะโดนผลกระทบจาก คู่แข่งรายใหม่ การแข่งขันในอุตสาหกรรม และลูกค้าเยอะ แต่ปัจจัยที่สำคัญที่สุดก็คือการสร้างสินค้าใหม่และความสามารถในการแข่งขันของบริษัทมากกว่า

หากใครสนใจศึกษาเรื่องข้อมูลการค้าขาย ทำธุรกิจ ที่ถูกสอนในโรงเรียนบริหารธุรกิจทั่วโลก ผมแนะนำให้ลองดูอีบุ๊คเล่มนี้ของผมนะครับ อีบุ๊ค ฉลาดรู้ ฉลาดทำธุรกิจ

ตัวอย่างและวิธีการใช้ Five Forces Model [Starbucks]
อ่านมาถึงขนาดนี้แล้ว เราจะเห็นได้ว่าจุดหมายหลักของการใช้เครื่องมือ Porter’s Five Forces ไม่ใช่แค่การเขียนรายชื่อปัจจัยและแรงกดดันต่างๆที่มีต่อธุรกิจของคุณ แต่เป้าหมายที่แท้จริงของ Five Forces Model ก็คือการจัดความสำคัญของปัจจัยทั้งหลายเพื่อที่จะใช้สร้างกลยุทธ์และขั้นตอนการปฏิบัติการ

วิธีการจัดความสำคัญที่เรียบง่ายที่สุดก็คือการให้คะแนน ‘น้อย ปานกลาง มาก’ โดยเราสามารถใช้ตัวเลข 1-2-3 เพื่อแทนการให้คะแนนได้ เรามาดูตัวอย่างง่ายๆของ Five Forces Model ของบริษัทชื่อดังอย่าง Starbucks นะครับ

แรงกดดันห้าอย่าง (Five Forces) ที่ส่งผลต่อธุรกิจ Starbucks ในประเทศไทยได้แก่:

คู่แข่งรายใหม่ (New Entrants) – 2
ลูกค้าสามารถเปลี่ยนไปซื้อร้านใหม่ได้ง่าย – 2
‘ร้านกาแฟ’ ไม่ต้องใช้ความรู้เฉพาะทางเยอะ (ใช้เครื่องทำกาแฟ) – 2
‘ร้านกาแฟ’ ไม่ต้องใช้เงินลงทุนเยอะ – 2
ลูกค้า (Buyers) – 1
มีลูกค้าหลายคน ทำให้ไม่ต้องพึ่งมาลูกค้าคนใดคนหนึ่ง – 1
สินค้าทดแทน (Substitutes) – 3
ลูกค้ามีตัวเลือกสินค้าทดแทนเยอะมาก- 3
ผู้จัดหาวัตถุดิบ (Suppliers) – 1
Starbucks ซื้อสินค้าจากคนในท้องถิ่น ทำให้มีผู้จัดหาวัตถุดิบเยอะ – 1
การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม (Competitors) – 2.5
ร้านค้าแบรนด์ใหญ่ที่ขายกาแฟ – 3
ร้านค้าแบรนด์เล็กที่ขายกาแฟ – 2
ลูกค้าแต่ละคนอาจจะไม่มีอำนาจต่อรองเยอะมาก แต่ถ้าลูกค้ารวมกันเป็นกลุ่มใหญ่ย้ายไปซื้อเครื่องดื่มอย่างอื่นหรือซื้อสินค้าคู่แข่ง ทางร้าน Starbucks ก็อาจจะเจ็บตัวได้ ร้านฟาสต์ฟู้ด (Fast Food) อย่าง McDonalds ก็เป็นสถานที่ดื่มกาแฟที่คนสามารถนั่งได้นานเช่นกัน และกาแฟ 7-11 หรือ Cafe Amazon ก็ถือว่าไม่แย่ถ้าเทียบกับราคา เราจะเห็นว่าลูกค้าไม่ได้น่ากลัวเท่าคู่แข่งที่มีอยู่แล้ว

‘คู่แข่งรายใหม่’ สามารถวิเคราะห์ได้หลายทิศทาง ในเชิงธุรกิจขนาดเล็ก เราจะเห็นว่าร้านกาแฟสามารถเปิดได้ง่าย แต่การที่บริษัทใดบริษัทหนึ่งจะเปิดร้านกาแฟทีละร้อยสาขาเพื่อแย่งตลาดกับ Starbucks ก็คงต้องใช้เวลา สุดท้ายนี้ ‘สินค้าทดแทน’ เป็นอีกหนึ่งแรงกดดันที่น่ากลัวสำหรับคนทำร้านอาหารร้านน้ำดื่มในประเทศไทย เพราะตัวเลือกในประเทศมีเยอะมาก

กลยุทธ์ที่ Starbucks เริ่มทำแล้วก็คือการเพิ่มต้นทุนในการเปลี่ยน (switching cost) ให้กับลูกค้าด้วยการทำบัตรสมาชิคแบบเติมเงินและ Rewards Points ตราบใดที่ลูกค้ายังมีเงินเติมในบัตรอยู่ ลูกค้าก็จะรู้สึก ‘เสียดาย’ และอยากกลับมาใช้เงินเติมให้หมดเรื่อยๆ วิธีนี้เป็นกลยุทธ์เริ่มต้นที่ดี แต่ถ้าเรามาดู ‘ราชาแห่งการเพิ่มต้นทุนในการเปลี่ยน’ อย่าง Apple แล้ว เราจะเห็นได้ว่าแบรนด์ใหญ่อย่าง Starbucks ควรจะไปได้ไกลกว่านี้

หลายคนใช้สินค้า Apple ในการ ‘อวด’ คนอื่นโดยไม่รู้ตัว (ภาษานักการตลาดเรียกว่า เป็นลูกค้าที่ ‘ภูมิใจในแบรนด์’) เราจะเห็นได้ว่า MacBook ของ Apple นั้นต่อให้ดูจากไกลๆก็จะมองเห็น หาก Starbucks สามารถสร้างความ ‘ภูมิใจในแบรนด์’ ให้กับลูกค้าได้มากกว่าตรานางเงือกตรงแก้ว ทางร้านก็น่าจะสร้างลูกค้าประจำชั้นดีได้มากกว่านี้ อาจจะเริ่มจากการทำ Exclusive Lounge หรือ ศูนย์บริการเอกสิทธิ์สำหรับสมาชิกชั้นสูงเหมือนทางธนาคารบางแห่ง

Starbucks ตอบโต้ ‘สินค้าทดแทน’ ด้วยการสร้าง ‘พันธมิตรทางธุรกิจ’ ยกตัวอย่างเช่นการสร้างเมนูเพิ่มกับร้านอย่าง After You หาก Starbucks สามารถสร้างพันธมิตรกับหลายบริษัทโดยที่ไม่ทำให้เสียแบรนด์ตัวเองในระยะยาวได้ Starbucks ก็จะสร้างกำแพงที่ร้านอื่นไม่สามารถแข่งได้เช่นกัน น่าเสียดายที่แบรนด์ใหญ่อย่าง ปตท. กับ True ก็มีร้านกาแฟของตัวเองแล้ว คู่ค้าที่น่าสนใจอาจจะเป็นร้านอาหารแบรนด์ใหญ่หรือธนาคารตลาดหรูเป็นต้น

siri
โพสต์: 521
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

โพสต์ โดย siri » จันทร์ ม.ค. 04, 2021 3:40 pm

Five forces model คืออะไร เป็นเครื่องวิเคราะห์ธุรกิจที่ยอดเยี่ยมอย่างไร

https://www.thinkaboutwealth.com/five-f ... %E0%B8%AD/

Porter’s Five force model เป็นวิธีในการวิเคราะห์สภาวะการแข่งขัน(Competitiveness) ในอุตสาหกรรมซึ่งเป็นเครื่องมือที่ง่ายแต่ทรงพลังอย่างมาก โดยวิเคราะห์ว่าน่าสนใจหรือไม่ในแง่การเข้าสู่ธุรกิจ หรือ วิเคราะห์สภาวะการแข่งขันของอุตสาหกรรมหรือธุรกิจที่เราอยู่ว่าเป็นอย่างไร โดยมี 5 ปัจจัยที่นำมาวิเคราะห์หรือเรียกว่า 5 แรงกดดัน 5 Forces ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่ส่งผลต่อธรกิจที่เราอยู่ ได้แก่ คู่แข่ง ลูกค้า สินค้าทดแทน ผู้จัดหาวัตถุดิบ และ การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม ธุรกิจสามารถนำเครื่องมือนี้มาใช้วิเคราะห์โครงสร้างธุรกิจและอุตสาหกรรม เพื่อเข้าสู่ธุรกิจใหม่, ออกจากธุรกิจนั้น, หรือเพื่อเอาข้อมูลที่วิเคราะห์ไปใช้ในการปรับปรุงธุรกิจ สำหรับนักลงทุนยังใช้ในการวิเคราะห์หุ้นได้ด้วยว่าอยู่ในธุรกิจน่าสนใจหรือเปล่า ควรซื้อหรือขายออกดี เป็นโมเดลที่มีประโยชน์อย่างมากในทางธุรกิจ
โดย Five Forces Framework ถูกคิดค้นโดย Michael E. Porter จากมหาวิทยาลัย Harvard ตีพิมพ์ใน Harvard Business Review ในปี 1979 ถ้าใช้ร่วมกับเครื่องตัวอื่น เข่น การวิเคราะห์ SWOT ก็จะทำให้การวิเคราะห์ธุรกิจของเราสมบรูณ์ยิ่งขึ้น

รูปภาพ

Five force model คืออะไร เป็นเครื่องวิเคราะห์ธุรกิจที่ยอดเยี่ยมอย่างไร
การวิเคราะห์ Five Forces Analysis
1. การคุกคามของคู่แข่งหน้าใหม่ (Threat of New Entrants) และ Barriers to entry
การคุกคามของคู่แข่งหน้าใหม่
ความยากง่ายของการเข้าสู่ตลาดของผู้ประกอบการรายใหม่ซึ่งมีผลต่อการคุกคามโดยการมีคู่แข่งเพิ่มขึ้น ใครมีโอกาสที่จะเป็นคู่แข่งรายใหม่ โดยเฉพาะธุรกิจที่อยู่ในช่วงขาขึ้นมียอดขายสูงกำไรดี ก็เป็นเรื่องปกติที่คนอื่นจะให้ความสนใจอยากจะทำธุรกิจประเภทเดียวกันเพิ่มขึ้น และยิ่งอุปสรรคในการเริ่มต้นธุรกิจมีน้อยด้วยแล้วยิ่งทำให้อัตราการเกิดใหม่ของผู้ประกอบการในธุรกิจเดียวกันเพิ่มสูงขึ้น และส่งผลให้ส่วนแบ่งทางการตลาดที่เราเคยได้รับลดน้อยลงไป
บางธุรกิจที่เป็นธุรกิจผูกขาดมีคู่แข่งไม่กี่ราย ก็จะรับผลกระทบจากแรงคุกคามข้อนี้น้อยลง หรือการเข้ามาในธุรกิจนี้ยาก ต้นทุนสูง ต้องมีความรู้ความชำนาญ ก็จะมีคู่แข่งน้อยและไม่สามารถมาแย่งส่วนแบ่งทางการตลาดไปได้

ปัจจัยที่จะกำหนดความยากง่ายในการเข้าสู่ตลาด เช่น
เงินลงทุนหรือทรัพยากที่ต้องใช้ในการทำธุรกิจ
เทคโนโลยีในการผลิต ลิขสิทธิ์ หรือ สิทธิบัตร
ความเชี่ยวชาญ หรือประสบการณ์
ความจงรักภักดีของลูกค้าต่อแบรนด์ในตลาด
หากลูกค้าจงรักภักดีกับแบรนด์เดิมมาก
คู่แข่งหน้าใหม่ก็จะเข้ามาแข่งขันยาก
นโยบายในการควบคุมของรัฐ เช่น การกำหนดโควต้า การให้สัมปทาน การกำหนดมาตรฐานต่างๆ
ถ้ามีการคุมเข้ม คู่แข่งหน้าใหม่ก็เข้ามาแข่งขันยาก
การประหยัดจากขนาด (Economics of Scale) ถ้าธุรกิจที่อยู่ในตลาดมีการผลิตจำนวนมาก ต้นทุนก็จะถูกลง
กำไรในอุตสาหกรรม ถ้ากำไรน้อย คู่แข่งก็ไม่อยากจะมาสู้ในธุรกิจนี้
วิธีรับมือ – ปรับกลยุทธ์ทางธุรกิจใหม่รับมือกับการเปลี่ยนแปลง โดยปกติการมาของคู่แข่งรายใหม่มักจะมาด้วยสินค้าใหม่หรือการตัดราคา เราต้องวางแผนอย่างไรในการให้ลูกค้าซื้อหรือใช้บริการของเรา เราจะสร้างวิธีป้องกันไม่ให้เกิดคู่แข่งรายใหม่ๆ ได้อย่างไร สร้างข้อจำกัดในการเข้าสู่ธุรกิจ barrier to entry อย่างไร

2. การคุมคามจากสินค้าหรือการบริการทดแทน (Threat of Substitutes)
การคุมคามจากสินค้าหรือการบริการทดแทน
สินค้าที่มาทดแทนสินค้าที่เราขายหรือผลิตอยู่ แต่ไม่ใช่สินค้าประเภทเดียวกันหากแต่วัตถุประสงค์ในการใช้งานคล้ายกันหรือเหมือนกัน หรือสินค้าที่สามารถตอบสนองต่อความต้องการบางอย่างได้คล้ายๆ กัน ทำให้เพิ่มทางเลือกแก่ลูกค้าในการเลือกซื้อสินค้าทดแทนหากพิจารณาแล้วว่าคุ้มค่ากว่าสินค้าของเรา ยกตัวอย่างง่ายเลยเช่น ไม่กินข้าว กินก๋วยเตี๋ยว หรือ เนื้อหมูราคาแพง ก็ซื้อเนื้อไก่แทน ถ้าสินค้าที่แทนกันได้ง่ายๆ จะมีความเสี่ยงต่อธุรกิจสูงโดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านราคา แต่ภัยคุกคามในปัจจัยนี้ที่สำคัญยิ่งคือเทคโนโลยี การมาของสินค้าใหม่ เช่น รถที่ใช้พลังงานไฟฟ้า จะมา disrupt รถที่เติมน้ำมันแน่นอน เหมือนกล้องดิจิตอล เข้ามาแทนที่ กล้องฟิลม์

ปัจจัยที่จะกำหนดสินค้าทดแทนในการเข้าสู่ตลาด เช่น
ความสมบูรณ์ในการทดแทน ถ้ายิ่งสินค้าไม่ต่างกันมาก ลูกค้าก็เปลี่ยนไปซื้ออีกอย่างได้ง่าย
ระดับราคาของสินค้าทดแทนกัน
Switching Costs ถ้าต้นทุนในการเปลี่ยนไปซื้อสินค้าทดแทนต่ำ โอกาสที่ลูกค้าจะเปลี่ยนใจไปซื้อเจ้าอื่นก็ยิ่งมาก ถ้าต้นทุนในการเปลี่ยนสูงเช่น การเปลี่ยนซอฟต์แวร์การจัดการสินค้าคงคลัง ซึ่งถ้าเปลี่ยนระบบใหม่ ต้องมาลงสินค้าใหม่หมด
ความชอบของลูกค้าและความจงรักภักดีต่อแบรนด์ เช่น coke กับ pepsi ทดแทนกันได้แต่บางคนก็เลือกกินเฉพาะแต่ละยี่ห้อ
จำนวนทางเลือกของลูกค้า
แนวโน้มผู้บริโภค
วิธีรับมือ – ราคา ความแตกต่าง แบรนด์ และเพิ่มคุณค่าให้กับผู้บริโภคมากขึ้น ทำให้สินค้าเราโดดเด่นและแตกต่างจนหาสินค้าอื่นมาทดแทนได้ยาก

3. อำนาจการต่อรองของลูกค้า (Bargaining Power)
อำนาจการต่อรองของลูกค้า (Bargaining Power)
ลูกค้าของคุณคือใคร ผู้ซื้อหรือลูกค้านั้นมีอำนาจการต่อรองอย่างไร เช่น การขอให้ราคาซื้อสินค้าต่ำลง หรือการขอเพิ่มคุณภาพสินค้ามากขึ้น หากผู้ค้ายืนกรานที่จะไม่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าก็อาจจะทำให้ลูกค้าหันไปซื้อสินค้าจากเจ้าอื่นซึ่งหากเป็นเช่นนี้ต่อไปท่านอาจจะไม่เหลือลูกค้าเลยก็เป็นได้ ถ้าทำตามลูกค้าก็อาจส่งผลโดยตรงต่อความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจ

ปัจจัยที่ส่งผลต่ออำนาจการต่อรองของลูกค้า
จำนวนของผู้ซื้อ หากผู้ซื้อมีจำนวนน้อยราย ธุรกิจต้องพึ่งพิงผู้ซื้อมาก อำนาจในการต่อรองของผู้ซื้อก็จะสูง
ปริมาณที่ลูกค้าซื้อ หากผู้ซื้อซื้อสินค้าเป็นจำนวนมาก อำนาจในการต่อรองของผู้ซื้อก็จะสูง
ความสมบูรณ์ของข้อมูลข่าวสาร ยิ่งผู้ซื้อมีข้อมูลในมือ ครบถ้วนสมบูรณ์เท่าไหร่เค้าก็สามารถเปรียบเทียบ ทั้งราคาและคุณภาพ ของเรากับคู่แข่งได้มากเท่านั้น
ต้นทุนในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าของผู้ผลิตรายอื่น (Switching Costs) ถ้า Switching Costs ต่ำ เค้าจะเปลี่ยนไปซื้อเจ้าไหนก็ได้
สินค้าเรามีความยากง่ายในการผลิตหรือบริการ ซึ่งถ้าลูกค้าหาจากที่อื่นไม่ได้ อำนาจการต่อรองของลูกค้าก็จะน้อย
วิธีรับมือ – ต้องหาสมดุลย์ความต้องการลูกค้ากับผลกำไรทางธุรกิจ หรือ ธุรกิจเราไม่ควรขึ้นกับลูกค้ารายใหญ่ไม่กี่ราย

4. อำนาจต่อรองจากคู่ค้า (Power of Suppliers)
อำนาจต่อรองจากคู่ค้า
ข้อนี้ดูได้ง่ายๆ ว่าถ้าคู่ค้าจะขึ้นราคา จะทำได้ง่ายหรือเปล่า โดยซัพพลายเออร์หรือคู่ค้า ซึ่งมีหน้าที่ส่งวัตถุดิบสำหรับการผลิตให้กับเรา เช่นนั้นยิ่งซัพพลายเออร์ที่ผลิตวัตถุดิบชนิดนั้นๆมีจำนวนน้อยรายด้วยแล้ว จะส่งผลให้อำนาจการต่อรองของเราน้อยลงไปอีกเพราะซัพพลายเออร์ที่มีน้อยรายมักจะรวมกลุ่มกันกำหนดราคาขายหรือลดคุณภาพลง โดยที่เราไม่สามารถต่อรองอะไรได้มากนัก และเมื่อเราซื้อวัตถุดิบมาในราคาสูงก็ส่งผลให้ต้นทุนผลิตของเราสูงขึ้น และหากราคาขายไม่สามารถขยับขึ้นได้ก็ยิ่งทำให้ธุรกิจอยู่ในสภาวะเสี่ยงสูงขึ้น

ปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดอำนาจต่อรองของ suppliers
จำนวนของ suppliers ถ้า suppliers มีน้อยราย อำนาจต่อรองของ suppliers จะสูง
ขนาดของ suppliers ถ้า suppliers เป็นเจ้าใหญ่ อำนาจต่อรองของ suppliers จะสูง
วัตถุดิบอื่นที่สามารถใช้ทดแทนกันได้หรือไม่ และมีความแตกต่างกันมากน้อยแค่ไหน
จำนวนซัพพลายเออร์ต่อบริษัทที่ใช้บริการ ถ้าบริษัทขึ้นกับคู่ค้าเจ้าเดียว น่าจะมีปัญหาในอนาคต
วิธีรับมือ – รวมกลุ่มในธุรกิจที่ผลิตสินค้าชนิดเดียวกันเพื่อต่อรองกับซัพพลายเออร์และเพื่อซื้อสินค้าทีละมากๆเพื่อให่ราคาของวัตถุดิบถูกลง

5. การแข่งขันของคู่แข่งในอุตสาหกรรม (Industry Rivalry)
การแข่งขันของคู่แข่ง
การวิเคราะห์การแข่งขันที่รุนแรงของตลาดอันประกอบจากปัจจัย 4 ข้อข้างต้น อำนาจต่อรองจากลูกค้า อำนาจต่อรองจากซัพพลายเออร์ การคุกคามของผู้ประกอบการรายใหม่ และการคุกคามจากสินค้าทดแทน โดยหากวิเคราะห์โดยรวมแล้วตลาดนั้นๆมีการแข่งขันสูง เราก็ควรเตรียมพร้อมให้ดี วางแผนกลยุทธ์ให้รัดกุมหากต้องการเข้าสู่ตลาดนั้นๆเพื่อลดความเสี่ยงและเสริมสร้างให้องค์กรแข็งแกร่งต่อไป

ปัจจัยที่จะกำหนดระดับของการแข่งขันของธุรกิจ
จำนวนคู่แข่งในตลาด และ ขนาดของคู่แข่ง
การแข่งขัน แข่งกันด้วยอะไร เช่น ตัดราคา อัดโฆษณา คุณภาพสินค้า
โอกาสในการเติบโตของตลาด/อุตสาหกรรม หากตลาดที่เราจะเข้าไป ยังมีแนวโน้มที่จะขยายตัวได้ในอนาคต การแข่งขันก็อาจจะไม่รุนแรงนัก เพราะยังมีที่ว่างพอให้ธุรกิจแต่ละเจ้าได้ทำกำไร
ภาวะเศรษฐกิจ ภาวะตลาด ถ้าภาวะเศรษฐกิจดี ภาวะตลาดโต แต่ละรายมีอัตราเติบโตสูง กำไรเยอะ จะไม่ค่อยแข่งกัน แต่ถ้าตรงกันข้ามภาวะเศรษฐกิจแย่ ภาวะตลาดอิ่มตัว จะแข่งขันกันสูงแย่งส่วนแบ่งตลาดกันระหว่างคู่แข่ง
แรงกดดันทั้ง 5 มีค่าต่ำ ธุรกิจนั้นๆ ก็มีแนวโน้มน่าลงทุน
แรงกดดันทั้ง 5 มีค่าสูง ธุรกิจไม่น่าลงทุนหรือถ้าตัดสินใจเข้าไปลงทุน อาจจะเหนื่อยมากกว่าปกติหลายเท่า ซึ่งต้องมีจุดแข็ง ที่จะสู้รบกับการแข่งขันที่รุนแรงได้ เช่น สินค้าของคุณแตกต่าง การบริการขั้นสุดยอด หรือต้นทุนของคุณต่ำมากๆ เป็นต้น

ประโยชน์ของการวิเคราะห์ Five forces model
การวิเคราะห์ Five forces model
การวิเคราะห์ Five forces model เป็นการวิเคราะห์เพื่อให้รู้ถึงสภาพแวดล้อมของธุรกิจของเรากับสิ่งรอบข้างที่มีผลต่อการทำธุรกิจของเรา เพื่อเสริมให้ธุรกิจของเรานั้นมีความแข็งแกร่งมากยิ่งขึ้น ประโยชน์ที่ได้รับมีดังนี้

เข้าใจตลาดและปัจจัยภายนอกของธุรกิจหรืออุตสาหกรรม เพื่อวางกลยุทธ์หรือแผนธุรกิจได้อย่างถูกต้องโดยใช้ควบคู่การวิเคราะห์ SWOT เพื่อวิเคราะห์ปัจจัยภายใน
เมื่อมองเห็นโอกาสหรืออุปสรรคแล้ว ธุรกิจสามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของธุรกิจได้ เพื่อลดความกดดันในการแข่งขัน รวมถึงสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
ถ้าตั้งใจจะทำธุรกิจหรือเปิดกิจการใหม่ การใช้การวิเคราะห์ 5 forces model จะช่วยในการตัดสินใจทำหรือไม่ทำธุรกิจ
สำหรับนักลงทุน เป็นเครื่องอีกตัวที่ใช้วิเคราะห์อุตสาหกรรมนั้นๆ ก่อนตัดสินใจซื้อหุ้นตัวนั้น
ข้อสังเกตุเวลาใช้ Five forces model
แม้การใช้การวิเคราะห์ Five Forces จะมีประโยชน์อย่างมาก แต่ก็เป็นโมเดลที่คิดตั้งแต่ปี 1979 หรือประมาณ 40 ปีที่แล้ว ซึ่งปัจจุบันตลาดหรืออุตสาหกรรมมาความซับซ้อนมากขึ้น ไม่หยุดนิ่ง และมีแรงที่ไม่ได้อยู่ใน 5 แรงนั้นมาเกี่ยวข้องด้วย บางธุรกิจอาจใช้ Five Forces มาวิเคราะห์ไม่ได้ และโมเดลนี้เป็นการวิเคราะห์เฉพาะเรื่องการแข่งขันอย่างเดียว และเป็นหาความได้เปรียบกับคู่แข่ง คู่ค้า และ ลูกค้า ซึ่งไม่ได้รวมถึงการร่วมมือกันของแต่ละฝ่าย

ข้อด้อยของ Five Forces Model
ไม่ควรนำไปใช้ในธุรกิจผูกขาด เพราะแทบจะไม่มีแรงกดดันเลยสักข้อ เช่น การไฟฟ้า หรือ การท่าอากาศยาน (AOT) วิเคราะห์ 5 forces ไปก็ไม่ได้ประโยชน์อะไร
ตลาดที่ทับซ้อนกัน บางอุตสาหกรรมก็แบ่งแยกชัดๆ ไม่ได้ เช่น
ตลาดกล้องถ่ายรูป ก็มีคู่แข่งเป็นโทรศัพท์สมาร์ทโฟน หรือ ร้านสะดวกซื้อ 7-11 ขายทุกอย่าง ถ้าเราทำร้านอาหารหรือร้านกาแฟจะนับ 7-11 เป็นคู่แข่งด้วยหรือไม่
เนื่องจากไม่ได้สามารถวัดเป็นตัวเลขออกมาชัดเจน ดังนั้นการวิเคราะห์แต่ละปัจจัยแต่ละแรง อาจมาจากอคติ (Bias) ซึ่งทำให้การวิเคราะห์อาจคาดเคลื่อน
ตัวอย่างการวิเคราะห์ Five Forces Model
การวิเคราะห์ธุรกิจร้านอาหารตามสั่ง
เมนูอาหารตามสั่ง
เริ่มต้นวิเคราะห์ง่ายๆ ร้านอาหารตามสั่ง มีทุกซอย บางซอยมีเป็นสิบๆ ร้าน ลองมาวิเคราะห์เล่นๆ ว่าธุรกิจนี้เป็นอย่างไร

Threat of New Entrants ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่ – การเปิดร้านอาหารใหม่นั้นง่ายและลงทุนได้ด้วยเงินไม่มากนัก ใครก็เปิดได้ (สำหรับข้อนี้ ภัยคุกคามในแง่ลบสูงมากๆ )
Power of Suppliers อำนาจต่อรองของคู่ค้า – อำนาจในการต่อรองวัตถุดิบของร้านอาหารขึ้นอยู่กับขนาดของร้าน หากร้านอาหารมีขนาดเล็ก อำนาจในการต่อรองก็น้อย แต่หากเป็นร้านอาหารที่มีขนาดใหญ่ก็จะสามารถใช้เครดิตซื้อวัตถุดิบได้และราคาถูกกว่า ซึ่งราคาอาหารตามสั่งคงไม่มีอำนาจต่อรองอะไร (ถ้าวัตถุดิบธรรมดาไม่มีอำนาจอะไรกับธุรกิจอาหารตามสั่ง)
Power of Buyers หรืออำนาจต่อรองของลูกค้า – ลูกค้าจะกินร้านไหนก็ได้ง่าย ยิ่งประเทศไทย ร้านอาหารค่อนข้างเยอะ (อำนาจต่อรองลูกค้าสูงมากๆ)
Availability of Substitutes หรือภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน – มีเยอะมาก ถ้าไม่เข้าร้านอาหารตามสั่ง ยังมีก๋วยเตี๋ยว มีข้าวแกง หรือแม้แต่เข้า 7-11 (สินค้าทดแทนมีหลากหลาย)
Competitive Rivalry หรือการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมอุตสาหกรรม – ร้านอาหารถือเป็นอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันกันโดยสมบูรณ์ Brand Loyalty ของผู้บริโภคในอุตสาหกรรมร้านอาหารมีค่อนข้างต่ำ (การแข่งสูงสุดๆ)
จากการใช้การวิเคราะห์ Five Forces ในธุรกิจอาหารตามสั่ง มี 4 แรงที่ปัจจัยลบ และการแข่งขันดุเดือดมากๆ บางทีไม่สามารถขึ้นราคาได้ ยังต้องแข่งขันกันเองโดยการลดราคาหรือให้ข้าวเยอะๆ อีกด้วย
อย่างไรก็ตามการวิเคราะห์ที่กว้างไปทำให้ไม่เห็นภาพในการแข่งขันที่เจาะจง ถ้าจะวิเคราะห์จริงๆ ต้องดูว่าเป็นแหล่ง เป็นที่ๆ เช่น ขายอาหารตามสั่งในซอย … เจาะจง และ ไปนับเลยว่ามีร้านอาหารอยู่กี่ราย ลูกค้ามีใครบ้าง

การวิเคราะห์ธุรกิจที่ส่งผลต่อธุรกิจ iPhone
iphone 2020
iPhone โทรศัพท์สมาร์ทโฟนตอนนี้มียอดขายอันดับ 3 ของโลก เรามาลองวิเคราะห์ iPhone โดยใช้ five forces model

Threat of New Entrants ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่ – การเข้ามาทำธุรกิจมือถือต้นทุนสูงมาก อีกทั้งยังต้องทำการตลาดอย่างหนัก ส่วนใหญ่จะเป็นคู่แข่งรายเดิมๆ ไม่กี่ราย โดยเฉพาะปัจจุบันแบรนด์จีนหลายแบรนด์ครองส่วนแบ่งการตลาดสูงมากๆ และ Huawei ก็แซง Apple ขึ้นไปเป็นอันดับ 2 รองจาก Samsung ยังมีแบรนด์ใหม่เช่น Xiaomi Vivo Redmi อีก (สำหรับข้อนี้ ภัยคุกคามค่อนข้างต่ำ เป็นการแข่งขันในคู่แข่งรายเดิมมากกว่า )
Power of Suppliers อำนาจต่อรองของคู่ค้า – เนื่องจากปริมาณการขายทีสูง และผู้ผลิตให้ apple ส่วนใหญ่ผลิตให้เจ้าเดียว ดังนั้นอำนาจการต่อรองแทบไม่มี (เป็นบวก)
Power of Buyers หรืออำนาจต่อรองของลูกค้า – เนื่องจาก iPhone และผลิตภัณฑ์ของ Apple ทุกตัวคุณภาพสูง มี application เฉพาะของตัวเอง ระบบต่างๆ เสถียรกว่าแบรนด์อื่นๆ ทำให้ลูกค้ามีความภักดีต่อแบรนด์สูงมากๆ ลูกค้าที่เคยใช้ไม่ค่อยเปลี่ยนไปใช้ยี่ห้ออื่น ยกเว้นราคาสูงขึ้นเรื่อยๆ จนทำให้ลูกค้าเกิดความชั่งใจ (อำนาจต่อรองลูกค้าจะต่ำ แรงนี้เป็นบวก)
Availability of Substitutes หรือภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน – ถ้าสินค้าทดแทนสมาร์ทโฟน แทบไม่มี โน๊ตบุ๊คหรือคอมพิวเตอร์หรือมือถือธรรมดาส่วนใหญ่ผู้บริโภคจะใช้ลดลงเปลี่ยนเป็นสมาร์ทโพนแทน ยกเว้นในอนาคตมีเทคโนโลยีใหม่มาแทนสมาร์ทโฟน (ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทนต่ำ)
Competitive Rivalry หรือการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมอุตสาหกรรม – การแข่งขันสูง อีกทั้งเศรษฐกิจไม่ดี ตลาดมือถือค่อนข้างอิ่มตัว ทั้ง Samsung Huawei หรือแบรนด์จีนอื่นๆ ตอนนี้ออกสมาร์ทโฟนรุ่นใหม่มาก แข่งกันทั้งเทคโนโลยีและราคา (การแข่งสูงสุดๆ)
จากการวิเคราะห์ 5 force iPhone ยังมีข้อได้เปรียบในตลาดอยู่มาก มีลูกค้าที่เรียกว่าเป็นสาวกอยู่แล้วจำนวนนึง มีแต่แรงกดดันที่ 5 จากการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมอุตสาหกรรม แต่การแข่งขันในตลาดนี้ดุเดือดมาก ต้องแข่งกันทางราคาและเทคโนโลยีการอย่างหน้า ตลาดมือถือและสมาร์ทโฟนในปี 2563 ก็หดตัวเนื่องจากส่วนใหญ่ลูกค้าก็มีสมาร์ทโฟนอยู่แล้วยังไม่มีแผนเปลี่ยนเครื่องใหม่ เศรษฐกิจไม่ดีเกิดจากปัญหาไวรัสโควิท-19 จึงเห็นได้ว่า iPhone รุ่นใหม่เปลี่ยนกลยุทธ์ทำรุ่นถูกมาแข่งกับแบรนด์จีนอีกด้วย โดยในปี 2020 นี้จะมี iPhone ออกสู่ตลาดด้วยกันทั้งหมด 5 รุ่น ซึ่งเป็นใช้กลยุทธ์ทางการตลาด 4p โดยใช้ product และ price

siri
โพสต์: 521
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

โพสต์ โดย siri » อังคาร ม.ค. 12, 2021 3:05 pm

ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-in-Time Production Systems): JIT

กรกฎาคม 20, 2560 http://jaturongmim13.blogspot.com/2017/ ... s-jit.html

ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-in-Time Production Systems): JIT
JIT คือ การผลิตหรือการส่งมอบ วัตถุดิบ สินค้า หรือบริการ โดยใช้ความต้องการของลูกค้ากำหนดปริมาณการผลิตและการใช้วัตถุดิบ “สิ่งของที่ต้องการ ในเวลาที่ต้องการ ด้วยจำนวนที่ต้องการ” ซึ่งหมายรวมถึงบุคคลากรในส่วนงานต่างๆ ที่ต้องการงานระหว่างทำ (Work In Process) หรือวัตถุดิบ (Raw Material) เพื่อให้เกิดการผลิตได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะทำให้วัสดุคงคลังที่ไม่จำเป็นในรูปของวัตถุดิบ (Raw Material) งานระหว่างทำ (Work In Process) และสินค้าสำเร็จรูป (Finished Goods) กลายเป็นศูนย์ โดยวัตถุประสงค์ของการผลิตแบบทันเวลาพอดีคือ
1. ต้องการควบคุมวัสดุคงคลังให้อยู่ในระดับที่น้อยที่สุดหรือเท่ากับศูนย์ (Zero Inventory)
2. ต้องการลดเวลานำหรือระยะเวลารอคอยในกระบวนการผลิตให้น้อยที่สุดหรือเท่ากับศูนย์ (Zero Lead Time)
3. ต้องการขจัดปัญหาของเสียที่เกิดขึ้นจากการผลิตให้เป็นศูนย์ (Zero Failures)
4. ต้องการขจัดความสูญเปล่าในการผลิต เช่น การผลิตมากเกินไป การรอคอย การขนส่งระยะทางที่มากเกินไป กระบวนการผลิตที่ขาดประสิทธิภาพ การมีวัสดุหรือสินค้าคงคลังเก็บไว้มากเกินความจำเป็น การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของผู้ปฏิบัติงาน และผลิตภัณฑ์ไม่มีคุณภาพ

ลักษณะของระบบ JIT
- การไหลของวัสดุเป็นแบบดึง (Pull Method) หมายถึง การผลิตสินค้าเมื่อมีความต้องการ ทำให้มีจำนวนสินค้าคงคลังต่ำ เหมาะกับการผลิตที่มีลักษณะสินค้าเหมือนๆกัน เนื่องจากสามารถควบคุมสินค้าคงคลังได้ง่าย
- สั่งซื้อวัสดุจำนวนน้อยในแต่ละครั้ง (Small Lot Size Ordering) หมายถึง การกำหนดการสั่งซื้อเท่ากับปริมาณที่จะใช้ในการผลิต ทำให้มีสินค้าคงคลังต่ำ แต่ก็มีข้อเสียเช่น หากเป็นการผลิตที่ไม่ใช้วัสดุนั้นเป็oประจำจะทำให้การสั่งซื้อมีปริมาณน้อย เป็นการสั่งซื้อย่อย ย่อมมีต้นทุนค่าขนส่งเพิ่มในวัสดุนั้น หากเป็นการผลิตที่ต้องมีการปรับตั้งเครื่องจักรบ่อยๆครั้ง ก็อาจทำให้เสียเวลามากขึ้น เป็นต้น
- การผลิตแบบอัตโนมัติ (Automated Production) การผลิตแบบอัตโนมัติมีความสัมพันธ์กับการจัดส่งแบบทันเวลาพอดีอย่างยิ่ง เพราะเป็นการสนับสนุนการทำงานซึ่งกันและกัน ดังนั้นการกำหนดแผนงาน เวลา ปริมาณการใช้วัสดุต้องสัมพันธ์กัน
- การทำงานคงที่ (Workstation Stability) การวางแผนการทำงานที่ดี ทำให้จุดการทำงานหรือสถานีการทำงานได้รับงานในลักษณะคงที่ในแต่ละวัน เพื่อให้การทำงานเป็นไปอย่างราบรื่น
- มีความสัมพันธ์กับผู้จัดส่งที่ดี (Good Relation) โดยส่วนใหญ่การจัดส่งแบบทันเวลาพอดี มักไม่เปลี่ยนตัวคู่ค้า หรือผู้จัดส่งบ่อยๆ เพื่อให้การจัดส่งเป็นไปอย่างราบรื่น และไว้ใจได้

ผลกระทบจากการผลิตแบบทันเวลาพอดี
1. ปริมาณการผลิตขนาดเล็ก (Small lot size) ระบบ JIT จะพยายามควบคุมวัสดุคงคลังให้อยู่ในระดับที่น้อยที่สุด เพื่อไม่ก่อให้เกิดต้นทุนในการจัดเก็บและต้นทุนค่าเสียโอกาส จึงผลิตในปริมาณที่ต้องการ
2. ระยะเวลาการติดตั้งและเริ่มดำเนินงานสั้น (Short setup time) ผลจากการลดขนาดการผลิตให้เล็กลง ทำให้ฝ่ายผลิตต้องเพิ่มความถี่ในการจัดการขึ้น ดังนั้นผู้ควบคุมกระบวนการผลิตจึงต้องลดเวลาการติดตั้งให้สั้นลง เพื่อไม่ให้เกิดเวลาว่างเปล่าของพนักงานและอุปกรณ์และให้เกิดประสิทธิภาพเต็มที่
3. วัสดุคงคลังในระบบการผลิตลดลง (Reduce WIP inventory) เหตุผลที่จำเป็นต้องมีวัสดุคงคลังสำรองเกิดจากความไม่แน่นอน ไม่สม่ำเสมอที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวนการผลิตระบบ JIT มีนโยบายที่จะขจัดวัสดุคงคลังสำรองออกไปจากกระบวนการผลิตให้หมด โดยให้คนงานช่วยกันแก้ไขปัญหาความไม่สม่ำเสมอที่เกิดขึ้น
4. สามารถควบคุมคุณภาพสินค้าได้อย่างทั่วถึง - ในระบบ JIT ผู้ปฏิบัติงานจะเป็นผู้ควบคุมและตรวจสอบคุณภาพด้วยตนเอง หรือที่เรียกว่า “คุณภาพ ณ แหล่งกำเนิด (Quality at the source)”

ประโยชน์ที่เกิดจากการผลิตแบบทันเวลาพอดี
1. เป็นการยกระดับคุณภาพสินค้าให้สูงขึ้นและลดของเสียจากการผลิตให้น้อยลง: เมื่อคนงานผลิตชิ้นส่วนเสร็จก็จะส่งต่อไปให้กับคนงานคนต่อไปทันที ถ้าพบข้อบกพร่องคนงานที่รับชิ้นส่วนมาก็จะรีบแจ้งให้คนงานที่ผลิตทราบทันทีเพื่อหาสาเหตุและแก้ไขให้ถูกต้อง คุณภาพสินค้าจึงดีขึ้น ต่างจากการผลิตครั้งละมากๆ คนงานที่รับชิ้นส่วนมามักไม่สนใจข้อบกพร่องแต่จะรีบผลิตต่อทันทีเพราะยังมีชิ้นส่วนที่ต้องผลิตต่ออีกมาก
2. ตอบสนองความต้องการของตลาดได้เร็ว: เนื่องจากการผลิตมีความคล่องตัวสูง การเตรียมการผลิตใช้เวลาน้อยและสายการผลิตก็สามารถผลิตสินค้าได้หลายอย่างในเวลาเดียวกัน จึงทำให้สินค้าสำเร็จรูปคงคลังเหลืออยู่น้อยมาก เพราะเป็นไปตามความต้องการของตลาดอย่างแท้จริง การพยากรณ์การผลิตแม่นยำขึ้นเพราะเป็นการพยากรณ์ระยะสั้น ผู้บริหารไม่ต้องเสียเวลาในการแก้ไขปัญหาต่างๆในโรงงาน ทำให้มีเวลาสำหรับการกำหนดนโยบาย วางแผนการตลาด และเรื่องอื่นๆได้มากขึ้น
3. คนงานจะมีความรับผิดชอบต่องานของตนเองและงานของส่วนรวมสูงมาก: ความรับผิดชอบต่อตนเองก็คือจะต้องผลิตสินค้าที่ดี มีคุณภาพสูง ส่งต่อให้คนงานคนต่อไปโดยถือเหมือนว่าเป็นลูกค้า ด้านความรับผิดชอบต่อส่วนรวมก็คือคนงานทุกคนจะต้องช่วยกันแก้ปัญหาเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นในการผลิต เพื่อไม่ให้การผลิตหยุดชะงักเป็นเวลานาน

ตัวอย่างที่ดีก็คือ ผู้ผลิตรถยนต์ ที่มีสินค้าคงเหลืออยู่ในระดับต่ำโดยอาศัยห่วงโซ่อุปทานเพื่อส่งมอบชิ้นส่วนที่จำเป็นในการสร้างรถยนต์ ชิ้นส่วนที่จำเป็นในการผลิตรถยนต์ไม่ได้มาก่อนหรือหลังมีความจำเป็น แต่ชิ้นส่วนการผลิตจะมาตามความจำเป็นหรือความต้องการของผู้ผลิตหรือลูกค้า
(A good example would be a car manufacturer that operates with very low inventory levels, relying on its supply chain to deliver the parts it needs to build cars. The parts needed to manufacture the cars do not arrive before or after they are needed; instead, they arrive just as they are needed.)

ที่มา:
http://jeducation.com/career/knowledge/ ... m-jit.html
https://th.wikipedia.org/wiki/JIT
http://www.investopedia.com/terms/j/jit.asp
http://www.logisticafe.com/2009/08/jit-just-in-time/
http://incquity.com/articles/just-time-or-jit
www.bus.tu.ac.th/usr/sboonitt/im203/JIT ... Systems.do

*************************************************************************************************************************

การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JUST-IN-TIME : JIT)
http://www.gkacc.co.th/mainpage/content.php?id=39

ในกิจการที่มีลักษณะเป็นอุตสาหกรรมการผลิตสินค้านั้น แต่เดิมก็มักจะมีลักษณะการผลิตแบบ
ดั้งเดิม (Traditional Production) คือ จะมีการผลิตสินค้าเตรียมไว้เพื่อขาย ซึ่งในการผลิต ในลักษณะนี้จะทำ
ให้มีต้นทุนการผลิตที่สูง เมื่อเปรียบเทียบกับระบบการผลิตแบบใหม่ คือ การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JUST-
IN-TIME) หรือที่เราเรียกว่า "การผลิตแบบ JIT" ซึ่งการผลิตแบบนี้นับว่ามีความสำคัญในการบริหารการ
ผลิต และเพิ่มผลผลิตของโรงงานอุตสาหกรรมสมัยใหม่เป็นอย่างมาก โดยหลักการของการผลิตแบบ JIT
นั้น ก็เป็นเรื่องง่าย ๆ และ ธรรมดา กล่าวคือ โรงงานจะทำการผลิตสินค้าให้เสร็จและจัดส่งออกไปเมื่อมีการ
ขายเกิดขึ้นเท่านั้น และวัตถุดิบ ส่วนประกอบต่าง ๆ ที่ใช้ในการผลิตสินค้า ก็จะถูกนำมาผลิตและประกอบ
ตามจำนวนความต้องการของลูกค้า วัตถุดิบและวัสดุต่าง ๆ ก็จะถูกสั่งซื้อเข้ามาก็ต่อเมื่อมีความต้องการเท่า
นั้นซึ่งเมื่อเราจะเปรียบเทียบลักษณะการผลิตแบบ JIT กับการผลิตแบบดั้งเดิม โดยทั่ว ๆ ไปแล้วจะเห็น
ว่าลักษณะการผลิตแบบดั้งเดิมจะเน้นให้มีการผลิตครั้งละมาก ๆ (Mass Production) เพราะถือว่าการผลิตยิ่ง
มาก จะทำให้เกิดการประหยัดมากที่สุด ในขณะที่การผลิตแบบ JIT จะผลิตเมื่อสินค้านั้นถูกต้องการเท่านั้น
โดยหลักการของการผลิตแบบ JIT คือ ต้องการที่จะทำให้ค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษา (Carrying
Cost) ต่ำที่สุด ไม่ว่าจะเป็นวัตถุดิบ งานระหว่างผลิต และสินค้าสำเร็จรูป ดังนั้น โดยหลักการของ JIT แล้ว
ปริมาณที่จะประหยัดที่สุดก็คือ การผลิต 1 ต่อ 1 หมายความว่า เมื่อผลิตได้ 1 หน่วยก็จะต้องขายได้ 1 หน่วย
เช่นกัน แต่อย่างไรก็ตามคิดว่าก็ยังไม่มีโรงงานใดในโลกที่จะสามารถทำได้อย่างสมบูรณ์แบบ สำหรับการ
ผลิตแบบ JIT นอกจากนี้ในลักษณะการผลิตแบบ JIT จึงต้องพยายามที่จะให้การผลิตนั้นมีคุณภาพมากที่สุด
ทั้งนี้เป็นเพราะว่าการผลิตจะเป็นลักษณะที่มีการผลิตเมื่อมีความต้องการในสินค้าเท่านั้น ดังนั้นจึงต้องให้
ความสำคัญต่อคุณภาพของสินค้าเป็นสำคัญจึงทำให้ระบบ JIT จึงต้องใช้ควบคู่ไปกับการควบคุมคุณภาพที่
สมบูรณ์แบบ (Total Quality Control) สำหรับลักษณะโดยทั่วไปของ TQC นั้น จะเน้นที่มีการระมัดระวังใน
การผลิตของคนงาน คนงานทุกคนจะต้องรักษาคุณภาพของสินค้าที่ตนเองผลิตอย่างเต็มที่ เพราะถ้าสินค้าที่
ผลิตขึ้นมาไม่มีคุณภาพแล้วก็อาจจะทำให้ไม่สามารถที่จะมีการผลิตต่อไปได้
จากการผลิตแบบดั้งเดิม และการผลิตแบบ JIT นั้น ต่างก็มีลักษณะเด่นที่แตกต่างกันออกไป
ดังนั้น เมื่อเราจะมาพิจารณาถึงความแตกต่างของระบบการผลิตทั้ง 2 ชนิดนี้แล้วก็สามารถที่จะพิจารณาได้ดังนี้คือ

1. ในลักษณะของการผลิต
สำหรับในเรื่องของลักษณะของการผลิตนั้น เมื่อพิจารณาการผลิตแบบดั้งเดิมจะเห็นว่า ใน
ลักษณะการผลิตแบบดั้งเดิม จะเน้นที่ความสมดุลของสายการผลิต คือ จะมีการแบ่งงานออกเป็นหน่วยงาน
ย่อย ๆ และมีการแบ่งงานกันทำตามลักษณะของความชำนาญ ในขณะที่ลักษณะการผลิตแบบ JIT นั้น จะมุ่ง
ที่ความคล่องตัวของการผลิต จึงมีลักษณะการผลิตแบบ MANUFACTURING CELL ซึ่งคนงานจะต้อง
สามารถปฏิบัติงานได้หมดทุกอย่างในกระบวนการผลิต
2. ในเรื่องกลยุทธ์ในการผลิต
กลยุทธ์ในการผลิตของการผลิตแบบดั้งเดิม จะมีลักษณะของการกำหนดสายการผลิตที่แน่นอน
มั่นคง โดยจะให้สามารถทำการผลิตได้นาน ๆ ตรงกันข้ามกับการผลิตแบบ JIT ซึ่งสามารถที่จะเปลี่ยนแปลง
การผลิตได้ทันที เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาด
3. การมอบหมายงาน
การผลิตแบบดั้งเดิมมักจะมีการมอบหมายงานให้คนงานทำเฉพาะงานที่ตนถนัด โดยไม่มีการ
เปลี่ยนงาน เพื่อให้เกิดความชำนาญเฉพาะอย่าง ในขณะที่การผลิตแบบ JIT มุ่งให้คนงานมีความคล่องตัวใน
การทำงาน โดยสามารถเปลี่ยนงานจากงานที่หนึ่งทำอีกงานหนึ่งได้ทันทีที่ได้รับมอบหมาย
4. การเก็บสินค้าคงเหลือ
เรื่องการผลิตให้มีสินค้าคงเหลือนั้น สำหรับการผลิตแบบดั้งเดิมนั้นจะมีการวางแผนการผลิต
เพื่อให้มีสินค้าพอที่จะขาย โดยมีการผลิตเก็บไว้ใช้สำหรับแก้ไขปัญหา ในกรณีที่มีความต้องการมากขึ้น
และเพื่อแก้ปัญหาเมื่อต้องมีการหยุดงานเนื่องจากเครื่องจักรเสีย ในขณะที่ระบบการผลิตแบบ JIT จะไม่มี
การผลิตสินค้าเก็บไว้ แต่จะอาศัยคุณภาพในการใช้เครื่องจักร และการบำรุงรักษา เพื่อไม่ให้เครื่องจักรเสีย
เมื่อต้องปฏิบัติงาน
5. การใช้เทคนิคที่ซับซ้อนยุ่งยาก
ระบบการผลิตแบบดั้งเดิมมักจะมีการใช้เทคนิคการวางแผนการผลิต และมีการนำเครื่องคอม-
พิวเตอร์มาใช้เพื่อกำหนดการผลิต ในขณะที่การผลิตแบบ JIT มุ่งที่จะอาศัยความร่วมมือร่วมใจของคนงาน
ในการแก้ไขปัญหา โดยเฉพาะในจุดที่มีการติดขัดของการผลิต รวมถึงการวางแผนการผลิตจะเกิดขึ้นเมื่อมี
การขาย ในขณะที่การวางแผนการผลิตแบบดั้งเดิม จะกระทำก่อนที่จะมีการขายเกิดขึ้น
6. อัตราการผลิตและตรวจสอบคุณภาพ
ในระบบการผลิตแบบดั้งเดิม จะมีการผลิตในอัตราความเร็วที่คงที่ เนื่องจากได้มีการวางแผน
การผลิตไว้ล่วงหน้า จากความต้องการสินค้าตลอดทั้งปี นอกจากนี้ก็จะมีหน่วยตรวจสอบคุณภาพ ทำการ
ตรวจสอบงานชิ้นที่ไม่ได้คุณภาพ แล้วส่งไปแก้นอกสายการผลิต ขณะที่การผลิตแบบ JIT มักจะผลิตด้วย
อัตราความเร็วสูง และจะทำการตรวจสอบคุณภาพด้วยตนเอง และแก้ไขงานให้ได้คุณภาพทันที โดยใช้
ระบบการควบคุมคุณภาพ แบบ TQC/TQM
7. อุปกรณ์และเครื่องมือเครื่องจักรในการผลิต
สำหรับการผลิตแบบดั้งเดิมนั้นมักจะมีการจัดวางอุปกรณ์ตามสถานีการผลิต และมักจะมีการ
ใช้เครื่องจักรขนาดใหญ่และทันสมัย โดยพยายามที่จะใช้งานให้เต็มที่ แต่ระบบการผลิตแบบ JIT นั้น จะจัด
อุปกรณ์การผลิตให้อยู่ติดกันและเครื่องมือที่ใช้ก็สามารถที่จะสร้างได้เองในโรงงาน
8. จำนวนการผลิต
การผลิตแบบดั้งเดิมมักจะนิยมทำการผลิตในลักษณะการผลิตเป็นจำนวนมาก ๆ (MASS
PRODUCTION) เพื่อให้มีความประหยัดมากที่สุดในการผลิต ขณะที่ระบบการผลิตแบบ JIT จะทำการผลิต
จำนวนน้อย ๆ และให้ทันต่อความต้องการ โดยพยายามที่จะให้บรรลุเป้าหมายที่ว่า การผลิตที่ประหยัดที่สุด
เท่ากับ 1 หน่วย
9. ระบบการสั่งซื้อวัตถุดิบ
เรื่องการสั่งซื้อวัตถุดิบเพื่อใช้ในการผลิต โรงงานที่ใช้ระบบการผลิตแบบดั้งเดิม มักจะมีการสั่ง
ซื้อวัสดุดิบมาเก็บไว้ เพื่อเตรียมการผลิตเพื่อป้องกันมิให้เกิดการขาดแคลนวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิต ซึ่งในวิธี
นี้จะทำให้มีต้นทุนการสั่งซื้อและต้นทุนการเก็บรักษาเกิดขึ้น แต่อย่างไรก็ตามได้พยายามมีการบริหารการ
สั่งซื้อวัสดุดิบเพื่อให้ต้นทุนต่ำที่สุดเช่นการใช้ EOQ (Economic Order Quantity) ส่วนระบบการผลิตแบบ
JIT จะมีการสั่งซื้อวัตถุดิบมาเฉพาะที่ต้องการใช้เท่านั้น ทั้งนี้เพื่อมิให้เกิดต้นทุนเกี่ยวกับการเก็บรักษาแต่ก็
จะทำให้มีการสั่งซื้อบ่อยครั้งมาก ซึ่งการลดต้นทุนในการสั่งซื้อก็สามารถแก้ไข โดยมีการทำสัญญาซื้อขาย
ระยะยาวกับพ่อค้าจัดส่งวัตถุดิบ และพ่อค้าส่งจะต้องรับผิดชอบเป็นอย่างดีเกี่ยวกับคุณภาพ และปริมาณที่
อุตสาหกรรมต้องการได้ทันที

จากความแตกต่างของระบบการผลิตแบบดั้งเดิม (trADITIONAL PRODUCTION) กับระบบ
การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JUST-IN-TIME PRODUCTION) ตามที่ได้อธิบายข้างต้นนั้นก็พอที่จะสรุป
ความแตกต่างได้ดังนี้

รูปภาพ

อย่างไรก็ตาม ระบบการผลิตแบบดั้งเดิมและระบบการผลิตแบบ JIT ถึงแม้จะมีข้อแตกต่างกันมากมาย
ก็ยังมีโรงงานอุตสาหกรรมหลายแห่งยังคงใช้ระบบการผลิตแบบดั้งเดิม และก็มีอีกหลายโรงงาน
ที่มีการใช้ระบบ JIT ทั้งนี้ ย่อมขึ้นอยู่กับความเหมาะสมและข้อจำกัดต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวกำหนดระบบการ
ผลิตที่จะนำมาใช้ในโรงงาน ดังนั้นเพื่อให้เห็นถึงลักษณะที่ดีของระบบการผลิตแต่ละชนิดเราก็สามารถจะ
สรุปได้ดังนี้

ข้อได้เปรียบของการใช้ระบบการผลิตแบบ JIT

1. ด้านต้นทุนการผลิตและลดขนาดการผลิต
ในระบบการผลิตแบบ JIT นั้น จะทำการผลิตเมื่อมีการสั่งซื้อเท่านั้น ดังนั้นจะมีการลดต้นทุน
การเก็บรักษาสินค้าและวัตถุดิบ นอกจากนี้ยังลดต้นทุนในสินค้าที่ผลิตมาแล้วไม่ได้จำหน่ายออกไป ดังนั้น
ตามทฤษฎีแล้ว ระบบการผลิตสินค้าแบบ JIT จะมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำที่สุดในระดับการผลิตที่ต่ำที่สุดด้วย
2. ด้านคุณภาพของสินค้า
ในระบบการผลิตแบบ JIT นั้น มักจะใช้ควบคู่ไปกับระบบการควบคุมคุณภาพอย่างสมบูรณ์
(TQC/TQM) ดังนั้น จึงทำให้สินค้าที่ผลิตออกมามีคุณภาพดี ซึ่งจะต้องไม่มีของเสียเกิดขึ้นเลยในขบวน
การผลิตตามแบบของ JIT
3. ลดการลงทุนในสินทรัพย์ประจำ
ในระบบการผลิตแบบ JIT จะไม่มีการเก็บสินค้าไว้และไม่มีการสั่งซื้อวัตถุดิบมาเก็บไว้ในโกดัง
หรือคลังสินค้า ดังนั้น ทำให้กิจกรรมสามารถที่จะประหยัดเงินลงทุนในสินทรัพย์ประจำเหล่านี้ได้
4. ทำให้คนงานมีความรับผิดชอบสูงและมีความสามารถทั่วไป
ระบบการผลิตแบบ JIT เน้นที่คนงานจะต้องมีความรับผิดชอบสูงในเรื่องของการผลิตสินค้า
ให้มีคุณภาพ ทั้งนี้ เพราะถ้าคนงานคนใดผลิตสินค้าไม่ได้คุณภาพก็จะทำให้ไม่สามารถทำการผลิตต่อไปได้
นอกจากนี้คนจะต้องมีความสามารถโดยทั่วไป เกี่ยวกับการผลิตทั้งขบวนการผลิต ดังนั้นคนงานจึงเป็น
องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบการผลิตแบบนี้
5. ทำให้ลดเวลาเตรียมการผลิต
ในระบบการผลิตแบบ JIT นั้น จะมีระบบการผลิตที่ง่าย ๆ และใช้เครื่องมือเครื่องจักรที่ไม่
ซับซ้อน ดังนั้นจึงทำให้เวลาในการเตรียมการผลิตลดลง ทำให้ไม่ต้องเสียต้นทุนในการเตรียมการผลิต

ข้อได้เปรียบของการใช้ระบบการผลิตแบบดั้งเดิม (trADITIONAL PRODUCTION)

1. ในกรณีที่เป็นการผลิตสินค้าที่มีลักษณะยุ่งยากซับซ้อน
สำหรับกระบวนการผลิตที่ต้องอาศัยเทคโนโลยีชั้นสูงและมีความยุ่งยากซับซ้อน การใช้ระบบ
การผลิตแบบ JIT จึงดูจะไม่มีความเหมาะสม เพราะระบบ JIT มักจะใช้กับระบบการผลิตที่ง่าย ๆ และไม่
ต้องอาศัยเทคโนโลยีชั้นสูงอะไร
2. ถ้าเป็นกรณีของการผลิตสินค้าแบบ MASS PRODUCTION
ในกรณีที่จำเป็นต้องมีการผลิตในลักษณะ MASS PRODUCTION แล้ว ระบบการผลิตแบบ
ดั้งเดิมจะมีความได้เปรียบกว่า เพราะต้องอาศัยวัตถุดิบจำนวนมาก ซึ่งระบบ JIT จะทำการผลิตแบบ MASS
PRODUCTION ไม่ได้
3. มีสินค้าจำหน่ายได้ทันทีที่ต้องการ
การผลิตแบบดั้งเดิม จะมีการผลิตสินค้าตามตารางการผลิตและมักจะมีการผลิตสินค้าเหลือเก็บ
ไว้ในคลังสินค้า เพื่อสำรองไว้ในกรณีที่มีลูกค้าต้องการอย่างกะทันหัน หรือสำรองไว้ในกรณีที่เครื่องจักร
ไม่สามารถทำการผลิตได้
4. ไม่ก่อให้เกิดการว่างงาน
กรณีที่ไม่มีการสั่งซื้อจากลูกค้า ระบบการผลิตแบบดั้งเดิมก็จะไม่ทำให้คนงานเกิดการว่างงาน
เพราะจะมีการผลิตไปเรื่อย ๆ เพื่อเตรียมไว้จำหน่ายภายหลัง ถึงแม้ว่าระบบการผลิตแบบ JUST-IN-TIME
จะบอกว่าถ้าไม่มีการผลิตก็สามารถนำคนงานไปใช้งานอย่างอื่นได้ อย่างไรก็ตามคิดว่าก็ไม่มีทางเป็นไปได้
ที่จะแก้ไขปัญหานี้ได้ทั้งหมด
5. สามารถวางแผนการผลิตได้ล่วงหน้าได้แน่นอน
ในการผลิตแบบ JUST-IN-TIME ทำให้ไม่สามารถที่จะจัดทำแผนการผลิตและงบประมาณ
การขายได้อย่างแน่นอน ซึ่งทำให้ระบบการควบคุมและจัดผลงานทำได้ยากยิ่งขึ้น
6. สินค้าที่มีความต้องการตามฤดูกาล
ถ้าเป็นผลิตภัณฑ์ที่จะมีความต้องการในช่วงฤดูกาลใดฤดูกาลหนึ่งเท่านั้น การใช้ระบบการผลิต
แบบ JIT ดูจะไม่ให้ผลดีเลย เพราะจะทำให้เกิดการว่างงานและไม่มีการผลิตในช่วงอื่น ๆ สินค้าผลิตไม่ทัน
กับความต้องการ ดังนั้นในประเด็นนี้ ระบบการผลิตแบบดั้งเดิมดูจะมีความได้เปรียบมากกว่า
7. สินค้าที่มีราคาถูกและมีหลายรูปแบบ
ถ้าสินค้าที่ทำการผลิตมีราคาถูกและมีหลายรูปแบบแล้ว การผลิตแบบ JUST-IN-TIME ดูจะ
ใช้ไม่ได้ผล เพราะแทนที่จะทำให้สินค้ามีต้นทุนต่ำกับจะทำให้มีต้นทุนสูงขึ้นมากกว่า และถ้าสินค้านั้น
จำเป็นต้องมีหลาย ๆ รูปแบบ ระบบ JIT จะไม่สามารถตอบสนองได้ทันที

ข้อจำกัดในการใช้ระบบ JIT ในเมืองไทย
เมื่อเราได้ทราบถึงลักษณะโดยทั่วไปของระบบการผลิตแบบ JUST-IN-TIME และระบบการ
ผลิตแบบดั้งเดิม (trADITIONAL PRODUCTION) ตลอดข้อได้เปรียบของระบบการผลิตแต่ละชนิดแล้ว
ปัญหาที่น่าสนใจอีกประการหนึ่งก็คือ ถ้าโรงงานอุตสาหกรรมต่าง ๆ ในเมืองไทยคิดที่จะนำระบบการผลิต
แบบ JUST-IN-TIME เข้ามาใช้บ้างจะมีปัญหาอย่างไร หรือไม่ โดยทั่วไปแล้วเห็นว่าการใช้ระบบการผลิต
ทุกระบบย่อมจะต้องมีข้อจำกัดและปัญหาเกิดขึ้นแน่นอน ดังนั้นสิ่งที่สำคัญคือเราจะหาทางแก้ไขปัญหา
เหล่านั้นได้หรือไม่ อย่างไร สำหรับการผลิตแบบดั้งเดิม (trADITIONAL PRODUCTION) หรือระบบ
การผลิตที่ใช้กันอยู่ทั่วไปในเมืองไทยขณะนี้ ก็คงจะได้รับการแก้ปัญหามากแล้วจนทำให้มีการใช้ระบบ
การผลิตดังกล่าวอย่างแพร่หลาย แต่ถ้ามีโรงงานใดโรงงานหนึ่งที่มีความประสงค์จะทำการเปลี่ยนรูปแบบ
ของการผลิตมาเป็นลักษณะการผลิตแบบ JIT แล้ว ก็อาจจะต้องประสบปัญหาเหล่านี้ คือ

1. ในเรื่องระบบการคมนาคมขนส่ง
เป็นเรื่องที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่า ในระบบการผลิตแบบ JIT นั้น จะไม่มีการผลิตจนกว่าจะได้รับ
คำสั่งซื้อ และจะไม่มีการสั่งซื้อวัตถุดิบเข้ามาเก็บไว้เพื่อรอการผลิต ดังนั้นในระบบการผลิตแบบ JIT นั้น จะ
มีลักษณะของการสั่งซื้อวัตถุดิบเมื่อมีความต้องการ ด้วยเหตุนี้เองจึงทำให้ต้องมีการสั่งซื้อวัตถุดิบบ่อยครั้ง ๆ
ละจำนวนไม่มาก สิ่งหนึ่งที่จะต้องดีพอที่จะทำให้การขนส่งวัตถุดิบรวดเร็วและทันความต้องการก็คือ ระบบ
การขนส่งคมนาคม ซึ่งในเรื่องนี้ในประเทศไทยคงจะต้องประสบปัญหาการขนส่งอย่างแน่นอน เช่น การ
จราจรติดขัดอยู่เป็นประจำ ซึ่งเหตุนี้อาจจะทำให้การขนส่งไม่ได้รับทันทีที่ต้องการ
2. ในเรื่องความสามารถของผู้จัดส่งวัตถุดิบ
จากที่ทราบอยู่แล้วว่าระบบการผลิตแบบ JIT นั้น จะไม่มีการสั่งวัตถุดิบมาเก็บไว้ในคลังสินค้า
แต่จะใช้การสั่งเข้ามาเมื่อต้องการใช้ทำการผลิต ดังนั้น ความพร้อมและความสามารถของผู้จัดส่งวัตถุดิบ
จึงมีความสำคัญมากต่อระบบการผลิตแบบนี้ นอกจากนี้ผู้จัดส่งวัตถุดิบจะต้องมีความรับผิดชอบอย่างมาก
ต่อคุณภาพของวัตถุดิบส่วนใหญ่ในเมืองไทยยังไม่สามารถที่จะมีความพร้อมและความรับผิดชอบมากถึง
ขนาดนี้
3. ความรับผิดชอบของคนงาน
คนงานนับว่าเป็นสิ่งที่มีความสำคัญที่สุดของระบบการผลิตแบบ JIT เพราะในระบบการผลิต
แบบนี้ คนงานจะต้องมีความรับผิดชอบสูงมากต่อการผลิตสินค้าให้ได้คุณภาพดีที่สุด โดยแทบจะไม่ให้มี
ของเสียเกิดขึ้นเลย เพราะถ้าคนงานคนใดผลิตสินค้าไม่ได้คุณภาพแล้วก็จะทำให้ไม่สามารถทำการผลิตต่อไป
ได้เลยจึงต้องนำกลับมาทำใหม่ทันที นอกจากนี้แล้วคนงานจะต้องพร้อมที่จะช่วยงานในส่วนอื่น ๆ ได้ทันที
ที่ได้รับมอบหมายหรือเมื่อตนว่างจากการผลิต ดังนั้น คนงานจึงต้องมีประสิทธิภาพสูงสามารถทำงานได้
โดยทั่วไป ซึ่งในประเด็นนี้ก็อาจจะกลายมาเป็นปัญหาตัวสำคัญ ก็คือ ในการที่โรงงานอุตสาหกรรมใน
ประเทศไทยคิดที่จะนำระบบ JIT เข้ามาใช้ในการผลิต ก็จะต้องคำนึงถึงลักษณะนิสัยของคนไทยด้วย
เนื่องจากโดยลักษณะนิสัยของคนไทยโดยทั่วไปยังขาดความรับผิดชอบที่สูงพอและมักจะทำงานตามหน้าที่
ของตนที่ได้รับมอบหมายเท่านั้น

สรุปการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JUST-IN-TIME)
1. การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) จะผลิตเมื่อสินค้านั้นถูกต้องการเท่านั้น
2. การให้ความสำคัญต่อคุณภาพของสินค้าเป็นสำคัญ จึงทำให้ระบบ JIT ต้องใช้ควบคุมคุณภาพ
ที่สมบูรณ์แบบ (Total Quality Control/TQC)

สรุปข้อได้เปรียบของการใช้ระบบการผลิตแบบ JIT
1. ด้านต้นทุนการผลิตและลดขนาดการผลิต
2. ด้านคุณภาพของสินค้า
3. ลดการลงทุนในสินทรัพย์ประจำ
4. ทำให้คนงานมีความรับผิดชอบสูงและมีความสามารถทั่วไป
5. ทำให้ลดเวลาเตรียมการผลิต

สรุปข้อจำกัดในการใช้ระบบ JIT ในเมืองไทย
1. ในเรื่องการคมนาคมขนส่ง
2. ในเรื่องความสามารถของผู้จัดส่งวัตถุดิบ
3. ความรับผิดชอบของคนงาน

ที่มา : http://www.bcc.rmutp.ac.th/teacher/tasa ... ic.htm#JIT

*************************************************************************************************************

การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT)

https://www.rmuti.ac.th/faculty/product ... ml/jit.htm

การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just In Time Production)

การผลิตแบบทันเวลาพอดี หรือนิยมเรียกว่า “JIT” เป็นเทคนิคที่เริ่มใช้ในบริษัทชั้นนำของญี่ปุ่น โดยมีแนวคิดว่าการทำงานต้องทันเวลาพอดี ได้แก่ ผลิตและส่งสินค้าให้ทันขายพอดี ส่งชิ้นส่วนการผลิตหรือโครงรูปการผลิตให้ทันกับความต้องการของสายการผลิตแต่ละสายพอดี หรือ ส่งวัตถุดิบให้ทันกับการผลิตชิ้นส่วนพอดี รวมความแล้ว การมาทันเวลาพอดีเป็นความสมบูรณ์ของการผลิตในทุก ๆ ขั้น ซึ่งทันเวลาพอดีกับการใช้และมีราคาต่ำที่สุด แนวคิดเรื่อง JIT จึงเป็นทั้งกลยุทธ์และเป็นปรัชญาที่เป็นแนวทางในการแสวงหาความเป็นเลิศในการผลิตแนวคิดในการผลิตแบบทันเวลาพอดี ต้องการให้วัตถุดิบหรือชิ้นส่วนการผลิตมาถึงวันสุดท้ายหรือชั่วโมงสุดท้ายก่อนที่จะนำไปผลิตเพราะต้องการกำจัดสินค้าคงคลังหรือลดปริมาณสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยที่สุด โดยพยายามตัดสิ่งที่เป็นสาเหตุของการเก็บสินค้าคงคลังออกไป ตามหลักแล้ว สิ่งที่เป็นสาเหตุของการเก็บสินค้าคงคลังจากความไม่แน่นอนในระบบการผลิต ซึ่งเกิดจากการไม่พอดีกันในการผลิตของแต่ละส่วน กับสาเหตุอื่น ๆ เช่น การส่งวัตถุดิบไม่แน่นอน เครื่องจักรเสียพนักงานขาดความสามารถ สายการผลิต หยุดชะงักเพราะเกิดปัญหาคุณภาพหรือผลผลิตได้ในปริมาณที่ไม่พอ หรือเกิดปัญหาจากลูกค้าภายนอก และการวางแผนการผลิตไม่ดี เมื่อตัดปัญหาเหล่านี้ไปได้และทุกอย่างทำงานลงตัว การผลิตแบบทันเวลาพอดีก็เกิดขึ้น เช่น โรงงานผลิตรถยนต์ของบริษัทเจเนอรัลมาเตอร์ ที่ชิคาโก สั่งบริษัทเลียร์ ซี เกลอร์ (Lear Siegler) ซึ่งอยู่ห่างไป 15 ไมล์ทำเบาะ ใช้เวลาเพียง 3 – 4 ชั่วโมงเบาะก็มา พอเบาะมาถึงหุ่นยนต์ก็จัดการประกอบเข้ากับตัวรถ โดยไม่ต้องเสียเวลาเก็บสำรองไว้เหมือนเมื่อก่อนการเก็บเบาะเป็นสินค้าคงคลังจึงไม่จำเป็น ถึงมีก็มีจำนวนน้อยที่สุดสาเหตุที่บริษัทเจเนอรัล มอเตอร์ ที่ชิคาโก มีผู้ส่งชิ้นส่วนการผลิตที่เชื่อถือได้คอยสนับสนุน เพราะบริษัทเจเนอรัล มอเตอร์ ซิเกลอร์ ก็ลดลงเหลือเพียง 1 ใน 3 ของก่อนที่จะใช้ระบบ JIT บริษัททั้งสองจึงได้ประโยชน์ด้วยกัน

แนวคิดของการผลิตแบบทันเวลาพอดี

แนวคิดของการผลิตแบบทันเวลาพอดีเป็นแนวคิดกลับข้อง (reversing concepts) ของแนวทางในการผลิตดั้งเดิม ได้แก่

(1) ขายก่อนแล้วค่อยทำ (sell it then make it) ขณะที่การผลิตดั้งเดิมทำก่อนแล้วค่อยขาย แต่ JIT คิดกลับกัน คือ ขายก่อนแล้วค่อยทำ กล่าวคือ โดยหลักการแล้ว จะไม่ผลิตจนกว่าระบุลูกค้าได้ ซึ่งจะช่วยขจัดความต้องการเก็บสินค้าคงคลังและค่าใช้จ่ายในการเก็บสำรองอื่น ๆ ตัวอย่าง เช่น โรงงานผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่นบางแห่งจะส่งรถยนต์พร้อมกับระบุชื่อลูกค้าติดไปด้วย

(2) คิดย้อนหลัง (think backwards) ขณะที่การผลิตดั้งเดิมวางแผนจากต้นไปปลาย JIT จะวางแผนจากปลายย้อนมา เช่น เมื่อพนักงานที่รับผิดชอบผลิตสินค้าขั้นสุดท้ายได้รับแผนมาก็จะเอาแผนมาคิดย้อนหลัง โดยเริ่มจากการกำหนดความต้องการ ซึ่งมีผลดีเพราะทำให้เข้าใจตรงกันและทำให้ต้องจัดกระบวนการผลิตให้ถูกต้องก่อนที่จะลงมือผลิต ซึ่งเหมือนกับการจัดการห้องต้องมองให้ออกก่อนว่าจะจัดให้เป็นมาตรฐานแบบไหน อาจต้องปัดฝุ่นเป็นงานสุดท้าย เพราะมีงานอื่น ๆ ต้องทำก่อน เช่น ย้ายหนังสือ เป็นต้น

(3) ใช้หลักการ “ดึง” (pull) แทนที่การ “ผลัก” (push) การผลิตแบบดั้งเดิมอาศัยการผลัก แต่การผลิตแบบ JIT จะอาศัยการดึง หมายความว่าการผลิตแบบดั้งเดิมทำงานตามสายพานลำเลียง เมื่องานมาอยู่ตรงหน้าก็ลงมือประกอบแล้วส่งไปข้างหน้า การผลิตจึงถูกกำหนดโดยความเร็วของสายพานลำเลียง แต่จะหยุดไม่ได้ เพราะต้องทำให้ทันตามกระบวนการ ข้อดีของการผลิตแบบนี้ คือ สามารถคาดคะเนและใช้เทคนิคการผลิตที่เหมาะสมที่สุดได้ แต่สายการผลิตจะยาว ไม่สามารถเปลี่ยนรูปแบบการผลิตได้ง่าย ๆ เพราะจะสิ้นเปลือง ทำให้ปรับตัวไม่ทันกับความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป นอกจากนั้น ยังจำเป็นต้องคอยรักษาระดับการผลิตให้สมดุล โดยการเก็บสินค้าคงคลังคอยเสริม ซึ่งเป็นผลให้ต้นทุนสูง เช่น งานที่อยู่ระหว่างการผลิต (work in progress) อาจสูงถึงร้อยละ 70 ของมูลค่าทั้งหมดของการผลิตที่อยู่ในโรงงาน ส่วนการผลิตตามหลักการดึงนั้นเป็นวิธีที่คิดขึ้นเพื่อไม่ให้มีการเก็บสำรองช่วยให้เกิดความยืดหยุ่น ด้วยการอาศัยการคิดย้อนหลังและการควบคุมการปฏิบัติการ หลักการก็คือจะไม่มีอะไรผ่านสายงานจนกว่าการปฏิบัติงานพร้อม

การปรับองค์การใหม่เพื่อให้เกิดการผลิตแบบทันเวลาพอดี

ลักษณะการผลิตของระบบ JIT มีดังต่อไปนี้ (Drummond, 1992, 122 – 124)

(1) ใช้เครื่องจักรขนาดเล็กมาก (numerous small machines) การผลิตในสมัยก่อนถูกออกแบบมาเพื่อผลิตตามสายงานที่ยาว จึงไม่ยืดหยุ่น แต่ระบบ JIT จะใช้เครื่องจักรเล็ก ๆ จำนวนมาก แต่ไม่แพงและสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่า

(2) มีสมรรถนะสำรอง (spare capacity) การผลิตสมัยก่อนผลิตจำนวนมากจึงต้องเดินเครื่องเต็มที่ เพื่อให้ใช้งานจากเครื่องจักรที่มีราคาแพงให้มากที่สุด แต่ระบบ JIT ผลิตต่ำกว่าระดับสมรรถนะสูงสุด เพื่อให้เกิดการยืดหยุ่น เหตุที่ทำได้ก็เพราะเครื่องจักรที่ไม่ทำงานต้นทุนต่ำกว่าระบบที่ใช้ในสมัยก่อน

(3) ผลิตจำนวนน้อย (small batch production) การผลิตสมัยก่อนอาศัยการประหยัดจากการผลิตจำนวนมาก แต่ระบบ JIT เลือกที่จะใช้ประโยชน์จากความยืดหยุ่น โดยการผลิตตามที่ลูกค้าต้องการ ผลิตจำนวนน้อย แต่ไม่เสียเวลาและเสียค่าใช้จ่ายในการติดตั้งมาก ซึ่งทำให้เปลี่ยนไปผลิตสินค้าอย่างใหม่ได้เร็ว ทำให้ปรับตัวทันกับความต้องการของลูกค้าและลดปัญหาการผลิตเกินความต้องการที่ทำให้ต้องมีต้นทุนในการเก็บสำรอง นอกจากนั้น ถ้ายิ่งลดขนาดการผลิตแต่ละครั้งลงเท่าใดก็ยิ่งเกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตเท่านั้น

(4) มีความยืดหยุ่นทางด้านพนักงาน (employee flexibility) ตามระบบเดิมคนงานจะรอให้งานมาถึงตัว แล้วค่อยลงมือทำ แต่ระบบ JIT ใช้วิธีให้คนงานไปทำงานและย้ายไปทั่วโรงงาน ซึ่งทำงานหลายหน้าที่ แล้วแต่ว่าความต้องการของลูกค้าจะเป็นลักษณะใด เมื่อเกิดเครื่องจักรเสียขึ้นมาก็ช่วยกันได้หรือเปลี่ยนไปทำงานอย่างอื่นได้ หรือเมื่อผลิตเสร็จตามเป้า คนงานก็ไปทำงานอื่นได้อีก เช่น ซ่อมบำรุงเครื่องจักร เป็นต้น

(5) ผู้บริหารเข้าไปเกี่ยวข้องกับวิศวกรรมการผลิต (managerial involvement in production) ตามระบบเดิมผู้บริหารจะไม่ยุ่งเรื่องการออกแบบ ตลอดจนการออกคำสั่งเกี่ยวกับโรงงานและการซ่อมเครื่องจักร แต่ระบบ JIT ถือว่าผู้บริหารต้องเข้าไปกำหนดหลักการเพราะเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารที่จะต้องทำให้ระบบดำเนินการต่อไปได้

(6) พนักงานต้องรับผิดชอบในการบำรุงรักษาระบบการผลิต (employee responsibility) การผลิตแบบเดิมจะใช้วิธีส่งความต้องการซ่อมเครื่องจักรไปยังหน่วยงานกลาง เช่น ทำเองหมดเท่าที่จะทำได้ การรอวิศวกรจากส่วนกลางเป็นการเสียเวลา และเหตุผลใหญ่ คือ ร้อยละ 80 ของเครื่องจักรที่เสียนั้นสามารถแก้ไขได้โดยไม่ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญ

(7) บำรุงรักษาแบบป้องกัน (preventive maintenance) การผลิตที่ไม่มีการเก็บสำรองอาจทำให้เครื่องจักรเสียง่าย ดังนั้น ระบบ JIT จึงต้องมีการบำรุงรักษาแบบป้องกัน เริ่มต้นจากการซื้อเครื่องจักรดี ๆ เครื่องจักรราคาถูกไม่ช่วยให้ประหยัดจริง เพราะนอกจากจะมีปัญหาในขณะทำงานแล้ว อายุงานยังสั้นด้วย แม้ว่างานบำรุงรักษาเป็นงานของโรงงานโดยทั่วไปอยู่แล้ว แต่ระบบ JIT จะเน้นเป็นพิเศษถือว่าเป็นแนวทางเชิงรุก คือ วางแผนและคิดไว้ล่วงหน้า บางทีก็เรียกว่า “การบำรุงรักษาแบบป้องกันทั้งหมด (total preventive maintenance)” ต่อจากโรงงานสมัยก่อนที่ถือว่าเป็นงานประจำ

(8) ใช้ระบบป้อนวัตถุดิบแบบทันเวลา (Just-In-Time suppliers) ระบบ JIT จะซื้อวัตถุดิบจากแหล่งเดียว โดยเลือกแหล่งที่มีคุณภาพดีที่สุดและพัฒนาความสัมพันธ์กับคู่ค้าในระยะยาว เช่น อาจมีการตกลงทำสัญญาซื้อขายล่วงหน้า

จุดอ่อนของระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี

ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี เป็นระบบที่มีประโยชน์ แต่ก็ต้องปรับเปลี่ยนองค์การหลายอย่างและอาจมีจุดอ่อน 2 ข้อ คือ (Drummond, 1992. 125)

(1) การส่งวัตถุดิบมีปัญหา (supply failures) ในทางปฏิบัติบริษัทมักมีปัญหาในการพัฒนาความสัมพันธ์กับผู้ป้อนวัตถุดิบ เพราะปกติผู้ป้อนวัตถุดิบไม่อยากให้ใครมาแทรกแซง โดยเฉพาะองค์การที่ขอต่อรองราคา ยิ่งไปกว่านั้น การส่งวัตถุดิบภายในเวลาที่จำกัดยังจัดเป็นต้นทุนที่ผู้ป้อนวัตถุดิบต้องรับภาระ ผู้ป้อนวัตถุดิบโดยทั่วไปมักไม่ใช่ผู้ป้อนวัตถุดิบที่สมบูรณ์อย่างที่ระบบ JIT ต้องการ มักรู้สึกว่าตนเองได้รับแรงกดดันจากแผนการผลิตของบริษัทอื่นอย่างมาก

(2) ผลกระทบจากการกระทำของระบบ JIT ที่มีต่ออุตสาหกรรม (The effects of industrial action) ระบบ JIT เป็นระบบที่ถูกบีบให้ดำเนินการ โดยบริษัทใหญ่ ๆ บางแห่ง จึงอาจก่อให้เกิดความขัดแย้งกับผู้ที่รับไม่ได้ โดยเฉพาะการไม่มีสินค้าสำรองหรือสำรองเพียงเล็กน้อยนั้น มีผลทำให้คนงานต้องหยุดการทำงาน

ด้วยเหตุนี้ การทำให้ระบบ JIT ประสบความสำเร็จจึงไม่ใช่เรื่องง่าย อย่างน้อยต้องแก้ปัญหา 4 ข้อให้ลุล่วง ได้แก่ (1) ประสานความต้องการวัตถุดิบของผู้ผลิตกับตารางการผลิตของผู้ป้อนวัตถุดิบให้ลงตัว (2) รักษาระดับคุณภาพของวัตถุดิบหรือสินค้าที่ส่งมาจากผู้ป้อนวัตถุดิบให้อยู่ในระดับที่พอใจและสม่ำเสมอ (3) ชักจูงให้ผู้ป้อนวัตถุดิบให้ความสำคัญกับระบบ JIT และ (4) ประสานระบบการไหลเวียนข้อมูลข่าวสารระหว่างผู้ผลิตกับผู้ป้อนวัตถุดิบ ให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

ตอบกลับโพส

ย้อนกลับไปยัง “เทคนิคการทำงาน การจัดการ จิตวิทยา และการพัฒนาตนเอง”