การจัดองค์การ

siri
โพสต์: 1214
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: การจัดองค์การ

โพสต์ โดย siri » พุธ ก.ค. 21, 2021 10:18 am

การจัดทำเอกสารระบบบริหารงานคุณภาพ
หัวข้อเรื่อง (Topics)

11.1 วัตถุประสงค์ของการจัดทำเอกสารระบบบริหารงานคุณภาพ

11.2 ประเภทของเอกสาร

11.3 ขั้นตอนการพัฒนาเอกสารคุณภาพ (Steps in Documentation)

11.4 โครงสร้างและเอกสารระบบคุณภาพ

11.5 การควบคุมเอกสารและข้อมูล (Documentation and Data Control)

แนวคิด (Main Idea)

การจัดทำอกสารระบบบริหารงานคุณภาพ เป็นขั้นตอนแรกของการพัฒนาระบบคุณภาพคณะทำงานที่จะพัฒนาหรือเขียนเอกสารระบบคุณภาพ ซึ่งเป็นบุคลากรขององค์การหรือหน่วยงาน ต้องเป็นผู้เชียวชาญทั้งเรื่องมาตรฐาน ISO 9001 กระบวนการผลิต ผลิตภัณฑ์ ต้องรู้และเข้าใจรายละเอียดของการดำเนินการทั้งระบบคุณภาพในข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 9001 มีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับกระบวนการผลิตขององค์การ

สมรรถนะย่อย (Element of Competency)

แสดงความรู้เกี่ยวกับการจัดทำเอกสารระบบบริหารงานคุณภาพ



11.1 วัตถุประสงค์ของการจัดทำเอกสารระบบบริหารงานคุณภาพ

เอกสารระบบคุณภาพอันเป็นข้อกำหนดที่มาตรฐาน ISO 9001 ต้องการนั้น กำหนดขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ ดังต่อไปนี้

1. เพื่อให้สอดคล้องกับมาตรฐานระบบคุณภาพ ISO 9001

2. เพื่อให้บุคลากรปฏิบัติงานตามมาตรฐานเดียวกัน

3. เพื่อให้มีการควบคุมอย่างสม่ำเสมอ

4. เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและประสานงานดีขึ้น

5. เพื่อให้การทำงานต่อเนื่อง สม่ำเสมอ แม้เปลี่ยนผู้รับผิดชอบ

6. เพื่อเป็นแนวทางในการตรวจติดตามคุณภาพภายใน

7. เพื่อใช้เป็นสื่อในการฝึกอบรมบุคลากร

11.2 ประเภทของเอกสาร

11.2.1 เอกสารที่กล่าวในข้อกำหนด ประกอบด้วย

1. นโยบายคุณภาพและวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพ

2. คู่มือคุณภาพ (Quality Manual)

3. เอกสารขั้นตอนการทำงาน (Document Procedure) ที่มาตรฐานนี้กำหนด

4. เอกสารที่จำเป็นที่กำหนดโดยองค์การเอง

5. บันทึกที่กำหนดโดยมาตรฐานฉบับนี้

11.2. การจัดเตรียมเอกสารระบบคุณภาพ ISO 9000

ในการจัดเตรียมเอกสารระบบคุณภาพ ISO 9000 นั้น สามารถแบ่งการจัดเตรียมเอกสารดังต่อไปนี้

1. ขั้นตอนการพัฒนาเอกสารคุณภาพ (Step in Documentation)

2. โครงสร้างเอกสารคุณภาพ (Structure of Document)

3. การจัดทำคู่มือคุณภาพ (Quality Manual)

4. ผังกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process)

5. การจัดทำคำอธิบายลักษณะงาน (Job Description)

6. การจัดทำระเบียบปฏิบัติงาน (Quality Procedures)

7. การจัดทำเอกสารวิธีปฏิบัติงาน (Work Instructions)

8. เอกสารสนับสนุน (Supporting Document)

11.3 ขั้นตอนการพัฒนาเอกสารคุณภาพ (Steps in Documentation)

ขั้นตอนที่ 1 การเตรียมการและวางแผนการจัดทำเอกสาร

1. หลังจากได้ศึกษาข้อกำหนด ISO 9000 เปรียบเทียบกับงานปัจจุบันแล้วจึงกำหนดขอบเขตการจัดทำเอกสาร

2. ศึกษารูปแบบโครงสร้างของเอกสารคุณภาพ

3. วิเคราะห์กระบวนการธุรกิจ (Business Process) ขององค์การ

4. วางแผนการจัดทำเอกสาร

(1) กำหนดประเภทเอกสารและชื่อเอกสาร

(2) จัดทำแผนงาน เพื่อติดตามการจัดทำเอกสาร

(3) กำหนดความรับผิดชอบในฝ่ายต่างๆ

(ก) ตัวแทนฝ่ายบริหารคุณภาพ (QMR)

- บริหาร ควบคุม การพัฒนาเอกสารระบบคุณภาพ

- มอบหมายผู้รับผิดชอบในการจัดทำเอกสาร

- ประสานงานภายในองค์การและที่ปรึกษา (ถ้ามี)

- รายงานผลความคืบหน้าให้ผู้บริหาร

- จัดทำคู่มือคุณภาพและอนุมัติเอกสารระเบียบปฏิบัติงาน

(ข) ผู้ประสานงาน (Co-Ordinator)

- ประสานงานภายในองค์การและที่ปรึกษา (ถ้ามี)

- ติดตามความคืบหน้าและเร่งรัดให้การจัดทำเอกสารเป็นไปตามแผนงาน

- รายงานผลความคืบหน้ากับฝ่ายบริหารคุณภาพ

(ค) คณะกรรมการบริหารโครงการ (Steering Committee)

- จัดทำหรือมอบหมายให้มีการจัดทำเอกสารระเบียบปฏิบัติงาน

- ติดตามและเร่งรัดการจัดทำเอกสารของคณะทำงาน

- พิจารณาอนุมัติเอกสารวิธีปฏิบัติงานและเอกสารสนับสนุน

- ร่วมผลักดันให้การพัฒนาเอกสารเป็นไปตามแผนงาน

(ง) คณะทำงาน (Working Group)

- จัดทำหรือมอบหมายให้มีการจัดทำเอกสารวิธีปฏิบัติงานและเอกสารสนับสนุน

- นำเอกสารที่จัดทำมาทดลองใช้

- ทบทวนและปรับปรุงเอกสาร

- ฝึกอบรมให้พนักงานเข้าใจและปฏิบัติตาม

- ควบคุมดูแลให้พนักงานปฏิบัติตามเอกสารที่จัดทำขึ้น

(จ) ผู้ควบคุมเอกสาร (Document Controller)

- รับผิดชอบการจัดเก็บและควบคุมเอกสารระบบคุณภาพต้นฉบับ ประเภทคู่มือคุณภาพ ระเบียบปฏิบัติงาน และวิธีปฏิบัติงาน

- ควบคุมการจัดทำ การทำสำเนาแจกจ่าย และการเรียกคืน

- จัดทำบันทึกคุณภาพที่เกี่ยวกับการควบคุมเอกสาร

(ฉ) ผู้ใช้เอกสาร (Users)

- ทราบ เข้าใจ และปฏิบัติตามเอกสารระบบคุณภาพ

- ดูแลการใช้งานเอกสารระบบคุณภาพ

- แจ้งปัญหาที่ไม่สอดคล้องกับการปฏิบัติงานตามเอกสารให้ผู้รับผิดชอบทราบ

- ทราบว่าต้องปฏิบัติอะไร ทำไม สิ่งที่ถูกต้องเป็นอย่างไร หากพบปัญหาจะทำอย่างไร

ขั้นตอนที่ 2 จัดทำเอกสารระบบคุณภาพ

1. จัดทำเอกสารระบบคุณภาพ

(1) นโยบายคุณภาพ (Quality Policy)

(2) วัตถุประสงค์คุณภาพ (Quality Objective)

(3) ผังโครงสร้างองค์การ (Organization Chart)

(4) กำหนดอำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบ (Job Description/Job Specification)

(5) คู่มือคุณภาพ

(6) ระเบียบปฏิบัติงาน

(7) วิธีปฏิบัติงาน

(8) เอกสารสนับสนุน

2. ตรวจสอบ ทบทวน และอนุมัติเอกสารก่อนนำไปใช้

11.4 โครงสร้างและเอกสารระบบคุณภาพ

11.4.1 โครงสร้างเอกสารระบบคุณภาพ


รูปภาพ

รูปที่ 11.1 โครงสร้างเอกสารระบบคุณภาพ

11.4.2 เอกสารระบบคุณภาพ

1. นโยบายคุณภาพ (Quality Policy)

นโยบายคุณภาพเป็นข้อความที่แสดงเจตนารมณ์และแนวทางขององค์การที่เกี่ยวข้องกับระบบคุณภาพที่กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง ที่ได้แสดงออกต่อสาธารณชนหรือลูกค้า และบุคลากรภายในองค์การ

นโยบายคุณภาพจะต้องสอดคล้อง/เหมาะสมกับจุดประสงค์ขององค์การ ระบุถึงความมุ่งมั่นที่จะสอดคล้องกับมาตรฐานและการพัฒนาประสิทธิภาพของระบบอย่างต่อเนื่อง เป็นกรอบแนวทางในการจัดทำ และทบทวนวัตถุประสงค์ทางด้านคุณภาพ สื่อสารเป็นที่เข้าทั่วทั้งองค์การ ทบทวนความเหมาะสมอย่างต่อเนื่อง

2.วัตถุประสงค์ด้านคุณภาพ (Quality Objectives)

วัตถุประสงค์ด้านคุณภาพเป็นข้อความที่แสดงสิ่งที่องค์การพยายามบรรลุ หรือเป็นจุดมุ่งหมายขององค์การที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพโดยส่วนทั่วไปจะมีพื้นฐานมาจากนโยบายคุณภาพ

(1) วัดผลได้ (Measurable)

(2) เป็นจริงได้ (Realistic)

(3) บรรลุผลสำเร็จได้ (Achievable)

(4) สอดคล้องกับนโยบายคุณภาพ รวมถึงความต้องการที่จะบรรลุข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์

(5) ถูกทำขึ้นในทุกๆ กิจกรรมและระดับขององค์การที่เกี่ยวข้อง

3.คู่มือคุณภาพ (Quality Manual)

คู่มือคุณภาพเป็นเอกสารหลักที่ใช้ในระบบบริหารคุณภาพ กล่าวถึงระบบคุณภาพโดนรวมขององค์การสำหรับอ้างอิงในการสร้างและธำรงรักษาระบบคุณภาพ

(1) ลักษณะของคู่มือคุณภาพ

(ก) อธิบายถึงขอบเขตการขอรับรองตามระบบคุณภาพ รวมถึงข้อกำหนดที่ยกเว้นและเหตุผล

(ข) อธิบายถึงนโยบายหรือกิจกรรมโดยภาพรวมในการดำเนินธุรกิจขององค์การ ที่สอดคล้องกับ ข้อกำหนด

(ค) มีการรวมหรืออ้างถึงเอกสารที่เกี่ยวข้องและความสัมพันธ์ของกระบวนการต่างๆ ในระบบคุณภาพ ได้แก่ เอกสารขั้นตอนปฏิบัติงาน (Quality Procedures)

(ง) เป็นเอกสารที่ให้รายละเอียดระบบบริหารคุณภาพ (Description of Quality Management)

(จ) เป็นเอกสารอ้างอิงในการปฏิบัติและดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

(ฉ) เพื่อให้เกิดหลักแห่งการปฏิบัติที่มีเหตุผลเกี่ยวกับระบบคุณภาพ

(ช) เป็นเอกสารใช้ประกอบการตรวจประเมินระบบคุณภาพ

(ซ) เป็นภาพลักษณ์ที่ดี ทำให้ลูกค้าเกิดความประทับใจ ในความมุ่งมั่นขององค์การที่เน้นในเรื่องคุณภาพ

(2) องค์ประกอบของคู่มือคุณภาพ

(ก) นโยบายคุณภาพและวัตถุประสงค์คุณภาพ

(ข) ขอบเขตของระบบบริหารงานคุณภาพและเหตุผลที่ละเว้นข้อกำหนด

(ค) คำอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการต่างๆ และข้อกำหนด

(ง) ข้อกำหนดของระบบบริหารงานคุณภาพ ISO 9000:2000

(จ) เอกสารขั้นตอนการทำงาน

4.เอกสารขั้นตอนการทำงาน (Quality Procedures)

(1) ลักษณะของเอกสารขั้นตอนการทำงาน

(ก) เอกสารที่บอกถึงวิธีการหรือกระบวนการปฏิบัติงาน และบริหารงาน ซึ่งสอดคล้องกับกระบวนการธุรกิจและข้อกำหนดที่ได้ระบุไว้ในคู่มือคุณภาพ

(ข) อธิบายถึงขั้นตอนในกระบวนการทำงานตั้งแต่เริ่มต้นจนเสร็จสมบูรณ์ ซึ่งแสดงถึง ใคร ทำอะไร ที่ไหน เมื่อใด และอย่างไร อ่าแล้วทำได้

(2) ประโยชน์ของเอกสารขั้นตอนการทำงาน

(ก) เพื่อให้บุคลากรปฏิบัติงานเป็นไปตามมาตรฐานเดียวกัน

(ข) เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานและประสานงานที่ดีขึ้น

(ค) ช่วยให้มั่นใจว่ามีการควบคุมการดำเนินงานอย่างสม่ำเสมอ

(ง) ใช้เป็นแนวทางในการตรวจประเมินและทบทวนระบบ

(3) ข้อควรพิจารณาเพื่อจัดทำเอกสารขั้นตอนการทำงาน

(ก) ต้องเขียนเอสารอะไรบ้าง

(ข) ใครคือผู้เขียน

(ค) เขียนอย่างไรให้ถูกต้องและครบถ้วน

(ง) จะเขียนและนำเสนอในรูปแบบใด

(จ) จะมีการควบคุมเอกสารอย่างไร

(4) ขั้นตอนการจัดทำเอกสารขั้นตอนการทำงาน

(ก) วิเคราะห์กระบวนการธุรกิจ แยกกระบวนการหลักและสนับสนุนออกเป็นกิจกรรมย่อย

(ข) ระบุข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องในแต่ละกระบวนการ

(ค) ทำการตรวจสอบระหว่างข้อกำหนดกับกิจกรรมย่อยเพื่อเพิ่มเติมกิจกรรมที่หายไปแล้วกำหนดรายชื่อเอกสารระเบียบปฏิบัติงาน ขอบเขตและการประสานงาน

(ง) เขียนโครงร่างเอกสาร โดยเขียนแผนภาพ (Flow Chart) ของเอกสารขั้นตอนการทำงาน

(จ) เขียนเอกสารขั้นตอนการทำงานตามรูปแบบที่กำหนด และตรวจสอบความถูกต้องครบถ้วนกับข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องและการปฏิบัติงานจริง

(ฉ) ทดลองนำไปใช้ เพื่อตรวจสอบว่า เขียนในสิ่งที่ทำ และทำในสิ่งที่เขียนหรือไม่อย่างไร

(ช) ตรวจสอบ ทบทวน และอนุมัติเอกสาร ร่วมกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

(ซ) สอนและฝึกอบรมพนักงานให้เข้าใจเอกสารที่ต้องปฏิบัติตาม

(ฌ) การนำเอกสารไปใช้งาน ปฏิบัติตามเอกสาร

(ญ) ตรวจติดตามและปรับปรุงแก้ไขเอกสาร หรือปฏิบัติงานให้ถูกต้องกับเอกสารระเบียบปฏิบัติที่ต้องจัดทำ ตามข้อกำหนด ISO 9001 :2000

5. เอกสารวิธีปฏิบัติงาน (Work Instruction)

เอกสารอธิบายขั้นตอนการปฏิบัติงานของงานใดงานหนึ่ง ตั้งแต่ต้นจนจบ (Step by Step) เพื่อให้ทราบว่าทำอย่างไร

6.เอกสารสนับสนุน (Supporting Documents)

เอกสารอื่นๆ ที่เป็นแนวทางหรืออ้างอิงเพื่อสนับสนุนการปฏิบัติงาน เช่น แบบฟอร์มมาตรฐานอ้างอิงคำอธิบายลักษณะงาน (Job Description) เอกสารทางเทคนิค ข้อกำหนดผลิตภัณฑ์

เอกสารต่างๆ ข้างต้นเหล่านี้ จะต้องมีเทคนิคการเขียน ดังนี้

(1) ชัดเจน ถูกต้อง และครบถ้วน

(2) ผู้ใช้เข้าใจและใช้ง่าย

(3) เขียนข้อความให้กระชับ สั้น ได้ใจความ

(4) ใช้คำศัพท์ ภาษาที่ถูกต้อง เข้าใจง่าย

(5) อธิบายคำศัพท์ คำย่อที่ใช้

7.ผังกระบวนการธุรกิจ (Business Process)

อีกส่วนที่สำคัญในเอกสารระบบคุณภาพนั้น คือ ผังกระบวนการธุรกิจ (Business Process)

(1) องค์ประกอบของผังกระบวนการ

(ก) กระบวนการในการดำเนินธุรกิจ/ดำเนินงาน ซึ่งประกอบด้วยกระบวนการย่อยๆ (Sub-Process) และกำหนดขั้นตอนร่วม (Interface) เชื่อมต่อกระบวนการต่างๆ

(ข) แสดงกระบวนการที่สำคัญในการดำเนินธุรกิจ และความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการ โดยภาพรวม

(ค) มีลักษณะเฉพาะของแต่ละองค์การกระบวนการธุรกิจนั้น จะแสดงกลุ่มของกิจกรรมในการดำเนินงาน โดยรับปัจจัยนำเข้า (Input) ผ่านกระบวนการต่างๆ เป็นสินค้าและบริการ (Output) เพื่อส่งมอบให้ลูกค้า ซึ่งประกอบด้วยกระบวนการย่อย 2 ลักษณะ คือ

- กระบวนการหลัก (Core Process) ได้แก่ กระบวนการหลักที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการดำเนิน ธุรกิจ เพื่อให้องค์การบรรลุได้ตามเป้าหมาย

- กระบวนการสนับสนุน (Support Process) ได้แก่ กิจกรรมที่สนับสนุนให้กระบวนการหลักดำเนินไปได้

(2) เทคนิคการเขียนกระบวนการธุรกิจ

(ก) เขียนกระบวนการหลัก ตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงการส่งมอบ

(ข) เขียนกระบวนการที่ช่วยสนับสนุนการดำเนินงานหลัก

(ค) กำหนดทิศทางการไหลของแต่ละกระบวนการ

(ง) เชื่อมโยงกระบวนการที่สัมพันธ์กันหรือเกี่ยวข้องกัน

(จ) ทบทวนเพิ่มเติม กิจกรรม/กระบวนการต่างๆ ในการดำเนินธุรกิจให้ครบถ้วน



8.คำอธิบายลักษณะงาน (Job Description)

คำอธิบายลักษณะงาน คือ รายละเอียดและขอบเขตของอำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบของตำแหน่งที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและเป็นเอกสาร ซึ่งถือว่าเป็นเอกสารสนับสนุนอีกชุดหนึ่งที่มีความสำคัญ และจำเป็นยิ่งต่อเอกสารระบบคุณภาพของ ISO 9000 ด้วย



(1) ประโยชน์ของคำอธิบายลักษณะงาน

(ก) เป็นเกณฑ์สรรหาบุคลากรให้เหมาสมกับตำแหน่ง

(ข) จัดแบ่งหน้าที่งานและควบคุมงานไม่ให้ซับซ้อน

(ค) ใช้ในการมอบหมายงาน

(ง) ประกอบการวางแผนฝึกอบรมพนักงาน

(จ) ประกอบการประเมินผลงาน

(ฉ) พิจารณาเลื่อนตำแหน่งและโยกย้ายพนักงาน

(2) เทคนิคกาจัดทำคำอธิบายลักษณะงาน

(ก) รวบรวมข้อมูล กิจกรรม ตามตำแหน่งงาน

(ข) จัดลำดับงานที่ทำตามความสำคัญของงานที่รับผิดชอบ และการทำงานก่อนหลัง

(ค) เรียบเรียงตามรูปแบบที่กำหนด โดยเขียนให้กระชับและเข้าใจง่าย

(ง) ตรวจความถูกต้องเหมาะสม โดยใช้ความเห็นของผู้บังคับบัญชาเป็นเกณฑ์

(จ) ทบทวนและอนุมัติก่อนนำไปใช้

(3) ลักษณะของคำอธิบายลักษณะงานที่ดี

(ก) แบ่งลักษณะงานไว้อย่างชัดเจน แตกต่างจากงานอื่น

(ข) ระบุทักษะ ความรู้ความสามารถที่จำเป็นต้องมี

(ค) ระบุถึงงาน ความรับผิดชอบ ตามที่ปฏิบัติได้จริง

(ง) แสดงถึงอำนาจและระดับการตัดสินใจ

(จ) ใช้ภาษากระชับ ชัดเจน และเข้าใจง่าย

(4) สาระสำคัญของคำอธิบายลักษณะงาน

(ก) คุณสมบัติของตำแหน่งงาน (Job Specification) ระบุคุณสมบัติเฉพาะของตำแหน่งงานโดยกำหนดคุณสมบัติขั้นต่ำ และคุณสมบัติพิเศษที่ควรมี

(ข) รายละเอียดของงาน (Job Description) ระบุรายละเอียดของอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ

(ค) รายละเอียดอื่นๆ เช่นตำแหน่งงาน การควบคุมเอกสาร

11.5 การควบคุมเอกสารและข้อมูล (Documentation and Data Control)

ประสิทธิภาพในการสื่อข้อมูลข่าวสารภายในองค์การกับลูกค้าเป็นปัจจัยสำคัญอย่างหนึ่งในการที่จะทำให้องค์การผู้ประกอบการสามารถตอบสนองต่อข้อกำหนดของลูกค้าได้อย่างถูกต้องครบถ้วนเป็นรูปธรรม ถ้าหากระบบและวิธีการในการสื่อข้อมูลข่าวสารภายในองค์การไม่มีประสิทธิภาพ เราจะไม่สามารถประกันคุณภาพหรือสร้างความเชื่อมั่นต่อคุณภาพใดๆ ได้เลย ดังนั้น จึงต้องมีการควบคุมทั้งเอกสารและข้อมูลขององค์การให้มีประสิทธิภาพ วิธีการดำเนินการเพื่อก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการสื่อสารข้อมูลข่าวสารในองค์การจะขึ้นอยู่กับชนิดของข้อมูลข่าวสารที่เป็นสื่อสำคัญ โดยการควบคุมเกี่ยวกับด้านเอกสารก็สามารถแบ่งได้เป็น 2 ประเภท คือ การควบคุมเอกสารและข้อมูลและการควบคุมบันทึกคุณภาพ

การควบคุมนั้นจะต้องมีการควบคุมตามที่ข้อกำหนดของระบบคุณภาพ ISO 9001 กำหนดไว้เป็นอย่างน้อย

11.5.1 การควบคุมเอกสารและข้อมูล

1. การควบคุมเอกสาร

เอกสารระบบคุณภาพเป็นเอกสารที่ใช้ปฏิบัติงานในระบบคุณภาพ ซึ่งได้รับการอนุมัติจากผู้มีอำนาจที่กำหนดไว้ โดยจะได้รับการควบคุม การจัดทำ แก้ไข ยกเลิก แจกจ่าย และเก็บรักษาไว้ ตามระบบการควบคุมเอกสารและข้อมูล

(1) ประเภทสำเนาของเอกสารระบบคุณภาพ สามารถแบ่งได้เป็น

(ก) สำเนาควบคุม(Controlled Copy) เป็นสำเนาเอกสารระบบคุณภาพที่ใช้ในการปฏิบัติงานซึ่งได้รับการควบคุมให้ทันสมัยอยู่เสมอ

(ข) สำเนาไม่ควบคุม (Uncontrolled Copy) เป็นสำเนาเอกสารระบบคุณภาพที่ไม่ได้รับการควบคุมให้ทันสมัย ถ้ามีการเปลี่ยนแปลงแก้ไขจะไม่มีการเรียกคืนเพื่อเปลี่ยนฉบับล่าสุด

(2) การบริหารและควบคุมเอกสาร

(ก) การกำหนดผู้รับผิดชอบ

- ทบทวนและอนุมัติเอกสาร

- บริหารและควบคุมเอกสาร

(ข) การกำหนดระบบหมายเลขเอกสาร

(ค) การเปลี่ยนแปลงแก้ไขเอกสาร

(ง) การควบคุมการแจกจ่ายเอกสาร

(3) ขั้นตอนการควบคุมเอกสาร

(ก) การจัดทำ

(ข) การทบทวนความถูกต้อง โดยผู้ที่เกี่ยวข้อง

(ค) การตรวจสอบและอนุมัติ โดยผู้มีอำนาจซึ่งกำหนดไว้

(ง) การแจกจ่าย ต้องแจกจ่ายสำเนาเอกสารให้ผู้ถือครองเอกสารตามที่กำหนอไว้มีการเซ็นรับเอกสาร

(จ) การนำไปใช้ ผู้ถือเอกสารรับผิดชอบการนำไปใช้และการเก็บรักษาเอกสารให้มีที่จุดใช้งานและเป็นฉบับล่าสุดโดยเอกสารไม่สูญหายหรือเสียหาย

(ฉ) การเปลี่ยนแปลงแก้ไขเอกสาร เอกสารที่แก้ไขต้องมีการพิจารณาผลกระทบต่อหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง และต้องได้รับการอนุมัติจากผู้มีอำนาจตำแหน่งเดียวกับที่อนุมัติเอกสารฉบับเดิม

(ช) การยกเลิกเอกสารที่ไม่ใช้แล้ว

(4) ตัวอย่างแบบฟอร์มที่ใช้ในการควบคุมเอกสาร

(ก) แบบฟอร์มขอดำเนินการเรื่องเอกสาร

(ข) บัญชีแม่บท

(ค) บัญชีผู้ถือครองอกสาร

(ง) บัญชีแจกจ่ายเอกสาร

(จ) บันทึกการแก้ไขเอกสาร

(ฉ) ใบนำส่งเอกสาร

(5) การควบคุมเอกสารของหน่วยงานควบคุมเอกสารและหน่วยงานเจ้าของเอกสาร

(ก) เอกสารที่ควบคุมโดยหน่วยควบคุมเอกสาร ประเภทเอกสารได้แก่ คู่มือคุณภาพ ระเบียบปฏิบัติงาน วิธีปฏิบัติงาน แบบฟอร์ม วิธีการควบคุม ได้แก่ การควบคุมการจัดทำ แก้ไข แจกจ่าย และทำลายเอกสาร โดยใช้แบบฟอร์ม

- แบบฟอร์มขอดำเนินการเรื่องเอกสาร

- บัญชีแม่บท

- บัญชีผู้ถือครองเอกสาร

- บัญชีแจกจ่ายเอกสาร

- บันทึกการแก้ไขเอกสาร

- ใบนำส่งเอกสาร

(ข) เอกสารที่ควบคุมโดยหน่วยงานเจ้าของเอกสาร ประเภทเอกสาร ได้แก่ เอกสารทางเทคนิค มาตรฐานและเอกสารอ้างอิง เอกสารของลูกค้า เกณฑ์คุณภาพงาน

- วิธีการควบคุมโดยหน่วยงานเจ้าของเอกสาร ได้แก่

· ผู้บังคับบัญชาของหน่วยงาน

· การทบทวนและอนุมัติ

· ควบคุมให้ทันสมัยสำหรับใช้งาน

· ควบคุมการแจกจ่ายโดยหน่วยงานนั้นเอง

· บันทึกการเปลี่ยนแปลงแก้ไข

- ข้อดีของการควบคุมโดยหน่วยงานเจ้าของเอกสาร

· หน่วยงานมีความรู้และความสามารถในการจัดการกับเอกสารเฉพาะหน่วยงานได้ดีกว่า

· คล่องตัว สามารถดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว และทันเหตุการณ์

· ช่วงแบ่งเบางานของหน่วยควบคุมเอกสาร

- ข้อเสียของการควบคุมโดยหน่วยงานเจ้าของเอกสาร

· แต่ละหน่วยงานอาจใช้วิธีควบคุมที่แตกต่างกัน ทำให้ไม่เป็นระบบเดียวกัน

· ถ้าหน่วยงานไม่ได้ควบคุม หน่วยควบคุมเอกสารจะไม่ทราบ ทำให้การควบคุมขาดประสิทธิภาพ

- ตัวอย่างการควบคุมเอกสารโดยหน่วยงานเจ้าของเอกสาร

· มาตรฐานและเอกสารอ้างอิง (Standard & Reference) ได้แก่ มาตรฐานที่ใช้งานจากภายนอก หรือลูกค้ากำหนดให้ใช้ รวมถึงกฎหมายหรือเอกสารอ้างอิงอื่นๆ

วิธีควบคุม :

o ลงเบียนเอกสาร และประทับตราการควบคุมบนเอกสาร

o ติดตามการทำให้ทันสมัย และเปลี่ยนเอกสารที่ใช้งานเป็นฉบับล่าสุด

o ถ้าเอกสารใช้ร่วมกันหลายหน่วยงาน อาจให้หน่วยควบคุมเอกสารเป็นผู้ควบคุม

· เอกสารทางเทคนิค ได้แก่ Drawing Specification ที่ได้รับจากลูกค้า เพื่อนำมาใช้ในการออกแบบ การผลิตและการติดตั้ง

วิธีควบคุม

o ลงทะเบียนเอกสารและประทับตราการควบคุมเอกสาร

o ถ้าใช้เอกสารร่วมกันหลายหน่วยงาน อาจให้หน่วยงานที่รับเรื่องเป็นผู้ควบคุมสำเนา

o การแจกจ่ายและการปรับเอกสารให้ทันสมัย

o การควบคุมเอกสารฉบับยกเลิก กรณีที่มีการเปลี่ยนแปลง

2.การควบคุมข้อมูล

(1) ข้อมูลนั้นสามารถอยู่ในรูปของกระดาษหรือสำเนาถาวร สิ่งพิมพ์ออก (Hard Copy)

(2) ข้อมูลในรูปสื่ออิเล็กทรอนิกส์ ได้แก่

(ก) ฮาร์ดแวร์ (Hardware) ได้แก่ เครื่องมือ เครื่องจักร คอมพิวเตอร์

วิธีควบคุม :

- เลือกฮาร์ดแวร์ให้เหมาะสมกับการใช้งาน

- บำรุงรักษาให้อยู่ในสภาพที่ใช้งานได้อยู่เสมอ

(ข) ซอฟต์แวร์ (Software) ได้แก่ โปรแกรมควบคุมการทำงานของเครื่องมือ เครื่องจักรต่างๆ และข้อมูลต่างๆ ในสื่ออิเล็กทรอนิกส์ เช่น ดิสก์ (Disk)

วิธีควบคุม :

- มีระบบควบคุมการเข้าถึง (Access Control) เช่น กำหนดรหัสผ่าน (Password)

- การจัดเก็บ สถานที่ และการสำรองข้อมูล

- ควบคุมการเปลี่ยนแปลงแก้ไข

11.5.2 การควบคุมบันทึกคุณภาพ

ความแตกต่างระหว่างเอกสาร/ข้อมูล/บันทึก

เอกสาร (Document) คือ สิ่งที่อธิบายถึงกิจกรรม กระบวนการทำงาน หรือสนับสนุนการปฏิบัติงานเพื่อให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน

ข้อมูล (Data) คือ ตัวเลขหรือข้อมูล อันได้รับการปรับรูปแบบที่เหมาะสมต่อการประมวลผลด้วยคนหรือคอมพิวเตอร์ ซึ่งปรับปรุงให้ทันสมัยได้

บันทึก (Record) คือ หลักฐานของผลการปฏิบัติงานที่สำเร็จหรือบรรลุผลแล้ว ซึ่งสามารถอยู่ในรูปของการเขียน สิ่งพิมพ์ สื่ออิเล็กทรอนิกส์

1. ประเภทของบันทึกคุณภาพ

(1) บันทึกเกี่ยวกับระบบคุณภาพ ได้แก่ บันทึกที่แสดงถึงประสิทธิภาพของระบบคุณภาพ

(2) บันทึกเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และข้อตกลงกับลูกค้า ได้แก่ บันทึกที่แสดงถึงความสอดคล้อง ทางคุณภาพของผลิตภัณฑ์กับข้อกำหนดและข้อตกลงกับลูกค้า

2. วิธีการควบคุมบันทึกคุณภาพ

(1) จัดทำรายชื่อบันทึกคุณภาพที่ต้องควบคุม และกำหนดผู้รับผิดชอบวิธีการจัดเก็บและระยะเวลาการจัดเก็บ

(2) เก็บรวบรวม แยกประเภท เข้าแฟ้ม และทำดัชนี เพื่อให้ค้นหาง่าย จัดเก็บไว้ในสถานที่เหมาะสมป้องกันความเสียหาย

สรุปสาระสำคัญ

เอกสารระบบคุณภาพเป็นข้อกำหนดที่มาตรฐาน ISO 9001 ต้องการนั้น กำหนดขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ ดังต่อไปนี้

1. เพื่อให้สอดคล้องกับมาตรฐานระบบคุณภาพ ISO 9001

2. เพื่อให้บุคลากรปฏิบัติงานตามมาตรฐานเดียวกัน

3. เพื่อให้มีการควบคุมอย่างสม่ำเสมอ

4. เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและประสานงานดีขึ้น

5. เพื่อให้การทำงานต่อเนื่อง สม่ำเสมอ แม้เปลี่ยนผู้รับผิดชอบ

6. เพื่อเป็นแนวทางในการตรวจติดตามคุณภาพภายใน

7. เพื่อใช้เป็นสื่อในการฝึกอบรมบุคลากร

เอกสารที่กล่าวในข้อกำหนดประกอบด้วย

1. นโยบายคุณภาพและวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพ

2. คู่มือคุณภาพ (Quality Manual)

3. เอกสารขั้นตอนการทำงาน (Document Procedure) ที่มาตรฐานนี้กำหนด

4. เอกสารที่จำเป็นที่กำหนดโดยองค์กรเอง

5. บันทึกที่กำหนดโดยมาตรฐานฉบับนี้

เอกสารต่างๆ จะต้องมีเทคนิคการเขียน ดังนี้

1. ชัดเจน ถูกต้อง และครบถ้วน

2. ผู้ใช้เข้าใจและใช้ง่าย

3. เขียนข้อความให้กระชับ สั้น ได้ใจความ

4. ใช้คำศัพท์ ภาษาที่ถูกต้อง เข้าใจง่าย

5. อธิบายคำศัพท์ คำย่อที่ใช้

เอกสารระบบคุณภาพเป็นเอกสารที่ใช้ปฏิบัติงานในระบบคุณภาพ ซึ่งได้รับการอนุมัติจากผู้มีอำนาจที่กำหนดไว้ โดยจะไดรับการควบคุม การจัดทำ แก้ไข ยกเลิก แจกจ่าย และเก็บรักษาไว้ ตามระบบการควบคุมเอกสารและข้อมูล
แก้ไขล่าสุดโดย siri เมื่อ พุธ ก.ค. 21, 2021 10:26 am, แก้ไขไปแล้ว 1 ครั้ง.

siri
โพสต์: 1214
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: การจัดองค์การ

โพสต์ โดย siri » พุธ ก.ค. 21, 2021 10:19 am

การตรวจติดตามและการรับรองคุณภาพ
หัวข้อเรื่อง (Topics)

12.1 ความหมายของการตรวจติดตามคุณภาพ (Quality Audit)

12.2 ระบบการตรวจติดตามคุณภาพ (Audit System)

12.3 คุณสมบัติของผู้ตรวจติดตาม (Auditor Quality)

12.4 หัวหน้าคณะผู้ตรวจติดตาม (Lead Auditor)

12.5 ขั้นตอนการตรวจติดตาม

12.6 การรับรองระบบบริหารคุณภาพ

12.7 ขั้นตอนปฏิบัติเพื่อขอรับรองคุณภาพ

แนวคิด (Main Idea)

การตรวจติดตามและการรับรองคุณภาพเป็นกระบวนการ เป็นระบบ และเป็นอิสระ จัดทำรายละเอียดเป็นเอกสาร จะมีการดำเนินตรวจติดตามภายใน การตรวจติดตามโดยลูกค้า และการตรวจติดตามโดยบุคคลที่ 3 หรือหน่วยงานให้การรับรองคุณภาพ

ในการรับรองระบบบริหารคุณภาพ เป็นการยอมรับความสามารถขององค์การ โดยหน่วยรับรองหรือผู้ตรวจประเมินอิสระ เพื่อรับรองว่าระบบการบริหารงานขององค์การเป็นไปตามมาตรฐานระบบบริหารงานคุณภาพ ISO 9000

สมรรถนะย่อย (Element of Competency)

แสดงความรู้เกี่ยวกับการตรวจติดตามและการรับรองคุณภาพ

12.1 ความหมายของการตรวจติดตามคุณภาพ (Quality Audit)

ตามมาตรฐาน ISO 19011 กล่าวว่า การตรวจติดตามคุณภาพ หมายถึง “กระบวนการซึ่งเป็นระบบเป็นอิสระ และจัดทำเป็นเอกสารเพื่อแสดงให้เห็นว่ากิจกรรมต่างๆ ในระบบคุณภาพมีผลลัพธ์สอดคล้องกับแผนหรือเกณฑ์ที่กำหนดไว้ และถูกนำไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผล เหมาะสม และสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ”

12.2 ระบบการตรวจติดตามคุณภาพ (Audit System)

โดยทั่วไปบ่างประเภทของการตรวจติดตาม (Audit) เป็น 3 ประเภทใหญ่ๆ นั่นคือ การตรวจติดตามภายใน (Internal Audit หรือ First Party Audit) การตรวจติดตามโดยลูกค้า (Second Party Audit) และการตรวจติดตามโดยบุคคลที่ 3 หรือหน่วยงานให้การรับรอง (Third Party Audit)

12.2.1 การตรวจติดตามภายใน (Internal of First Party Audit)

การตรวจติดตามภายใน หมายถึง การตรวจติดตามที่ผู้ตรวจ (Auditor) เป็นบุคลากรขององค์การ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ฝ่ายบริหารทราบว่ากิจกรรมต่างๆ ในระบบคุณภาพที่จัดสร้างขึ้นมาถูกนำไปปฏิบัติอย่างสอดคล้องตามข้อกำหนดของ ISO 9001:2000 และช่วยให้มีโอกาสในการปรับปรุงและพัฒนาระบบอย่างต่อเนื่อง

12.2.2 การตรวจติดตามโดยองค์การของลูกค้า (Second Party Audit)

การตรวจติดตามโยองค์การของลูกค้า หมายถึง การตรวจติดตามโดยลูกค้าขององค์การหรือองค์การที่กำลังจะกลายมาเป็นลูกค้า ซึ่งการตรวจติดตามลักษณะนี้ ส่วนหนึ่งก็เพื่อใช้ในการตัดสินใจซื้อสินค้าหรือบริการนั้นเอง

12.2.3 การตรวจติดตามโดยองค์การผู้ให้การรับรอง

การตรวจติดตามโดยองค์การผู้ให้การรับรอง หมายถึง การตรวจติดตามโดยองค์การภายนอก (ซึ่งไม่มีส่วนเสียกับองค์การ๗ ซึ่งจะมาตรวจระบบคุณภาพขององค์การว่าสอดคล้องตามข้อกำหนดของ ISO 9001:2000 หรือไม่ ส่วนใหญ่จะเป็นการตรวจโดยหน่วยรับรอง (Certification Body : CB) การตรวจติดตามประเภทนี้จัดทำขึ้นเพื่อให้การรับรองกับองค์การว่าได้ปฏิบัติตามข้อกำหนด ISO 9001 : 2000 ซึ่งจะทำให้ลูกค้าขององค์การมั่นใจได้ว่ากระบวนการตลอดจนสินค้าและบริการขององค์การมีคุณภาพ โดยลูกค้าไม่ต้องตรวจติดตามด้วยตนเอง สามารถลดความจำเป็นในการตรวจติดตามโดยลูกค้า (Second Party Audit) ซึ่งต้องเสียเวลาและค่าใช้จ่ายจำนวนมาก

12.3 คุณสมบัติของผู้ตรวจติดตาม (Auditor Quality)

ผู้ตรวจติดตาม (Auditor) คือ ผู้มีคุณสมบัติที่จะตรวจติดตามระบบคุณภาพ ซึ่งมีคุณสมบัติ ดังนี้

12.3.1 คุณสมบัติทั่วไป

1. มีความรู้เรื่องที่จะตรวจติดตาม และผ่านการอบรมเรื่องการตรวจประเมิน

2. รักษาความลับขององค์การ

3. เป็นอิสระจากองค์การ/หน่วยงานที่ถูกตรวจ

12.3.2 คุณสมบัติส่วนบุคคล

1. มีมนุษยสัมพันธ์

2. มีทักษะในการสื่อสาร

3. มีทักษะในการจัดการ

4. มีทักษะในการนำเสนอข้อมูล

5. เปิดใจกว้างยอมรับฟังความคิดเห็น

12.3.3 ต้องมีความรู้ (Knowledge)

1. เข้าใจระบบงานที่จะไปทำการตรวจเป็นอย่างดี

2. เข้าใจข้อกำหนด ISO 9001:2000

3. เข้าใจ 8 หลักการบริหารคุณภาพ (8 Quality Principle)

12.3.4 ต้องมีทักษะในการประเมิน

1. สามารถใช้เทคนิคในการตั้งคำถามเพื่อค้นหาข้อเท็จจริง

2. สามารถสุ่มตรวจติดตามได้อย่างเป็นระบบ

3. สามารถประเมินได้ว่าสิ่งใดไม่สอดคล้องกับข้อกำหนด ISO (Non Conforming: NC)

สิ่งใดเป็นข้อเสนอแนะเพื่อการพัฒนา (Suggestion)

4. สามารถเก็บรวบรวมบันทึกรวมถึงหลักฐานต่างๆ จากการตรวจติดตามเพื่อใช้ตัดสินใจเกี่ยวกับความสอดคล้องตามข้อกำหนด ISO 9001:2000

12.3.5 ต้องมีความสามารถในการเตรียมการตรวจติดตาม

1. สามารถจัดทำกำหนดการตรวจติดตาม (Audit Schedule) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

2. สามารถคัดเลือกทีมผู้ตรวจติดตาม (Auditor Team) อย่างเหมาะสม

3. สามารถจัดทำรายการตรวจติดตาม (Audit Checklist) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

12.3.6 ต้องสามารถเป็นผู้นำการประชุม

1. สามารถดำเนินการประชุมเปิด (Opening Meeting) การตรวจติดตาม

2. สามารถดำเนินการประชุมปิด (Closing Meeting) การตรวจติดตาม

12.3.7. ต้องสามารถรายงานผลการตรวจติดตามได้อย่างแม่นยำ

1. สามารถรายงานสิ่งที่สอดคล้องและไม่สอดคล้องตามข้อกำหนด อย่างถูกต้อง

2. สามารถเสนอแนะถึงโอกาสในการปรับปรุงให้แก่องค์การ

3. สามารถตัดสินแนวทางการแก้ไขปัญหา (Corrective/Preventive Action) ของผู้ถูกตรวจ




รูปที่ 12.1 มีทักษะในการประเมิน



12.4 หัวหน้าคณะผู้ตรวจติดตาม (Lead Auditor)

เป็นไปได้ว่าในระหว่างการตรวจติดตามแต่ละครั้งจะเกิดปัญหาหรือความคิดเห็นที่ไม่ตรงกันระหว่างผู้ตรวจติดตามกับผู้ตรวจติดตามด้วยกันหรือผู้ตรวจติดตามกับผู้ถูกตรวจ จึงต้องมีบุคคลหนึ่งคอยจัดการให้การตรวจติดตามคุณภาพสามารถดำเนินต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ บุคคลนั้นเรียกว่าหัวหน้าคณะผู้ตรวจติดตาม (Lead Auditor) หน้าที่ของหัวหน้าคณะผู้ตรวจติดตาม สรุปได้ดังนี้

1. เป็นผู้นำและจัดการให้คณะผู้ตรวจติดตามทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

2. จัดการกับข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างการตรวจติดตาม

3. ตัดสินใจเกี่ยวกับข้อขัดแย้งต่างๆ ระหว่างการตรวจติดตาม

4. ควบคุมเวลาและการตรวจติดตามให้ครบตามแผนที่กำหนดไว้

12.5 ขั้นตอนการตรวจติดตาม

ขั้นที่ 1 วางแผนการตรวจติดตาม ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังนี้

1. อบรมผู้ตรวจติดตามคุณภาพภายใน

2. วางแผนการตรวจติดตามประจำปี

องค์การต้องจัดอบรมหลักสูตร ผู้ตรวจติดตามคุณภาพภายใน (Internal Auditor) ให้แก่บุคลากรเพื่อให้มีคุณสมบัติที่เหมาะสม และทำการแต่งตั้งคณะผู้ตรวจติดตามคุณภาพภายในขององค์การอย่างเป็นทางการ และเพื่อให้เกิดการตรวจติดตามคุณภาพภายในอย่างมีประสิทธิภาพจะต้องทำการวางแผนการตรวจติดตามประจำปีอย่างเหมาะสม ดังตัวอย่างต่อไป

ขั้นที่ 2 เตรียมการตรวจติดตาม ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังนี้

1. คัดเลือกทีมผู้ตรวจติดตาม

2. ทบทวนเอกสารคุณภาพ

3. จัดทำโปรแกรมการตรวจติดตาม (Audit Schedule)

4. จัดทำรายการตรวจติดตาม (Audit Checklist)

เมื่อวาแผนการตรวจติดตามคุณภาพภายในแล้ว องค์การต้องทำการคัดเลือกหัวหน้าคณะผู้ตรวจติดตาม (Lead Auditor) และผู้ตรวจติดตาม (Auditor) จากนั้นหัวหน้าคณะผู้ตรวจติดตามจะต้องเรียกประชุมชี้แจงกำหนดการตรวจติดตาม (Audit Schedule) ที่ได้จัดทำขึ้น ทั้งนี้อย่าลืมว่าผู้ตรวจติดตามจะต้องเป็นอิสระจากหน่วยงานที่ถูกตรวจ หัวหน้าคณะผู้ตรวจติดตามจะมอบหมายให้ผู้ตรวจติดตามทบทวนข้อกำหนด ISO 9001:2000 และเอกสารคุณภาพของหน่วยงานที่จะไปตรวจ และให้จัดทำรายการตรวจติดตาม (Audit Checklist) เพื่อใช้เป็นแนวทางในการตรวจติดตามต่อไป

ขั้นที่ 3 ดำเนินการตรวจติดตาม ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ได้แก่ ประชุมการตรวจติดตามและดำเนินการตรวจติดตาม

1. การประชุมเปิดการตรวจติดตามคุณภาพภายใน (Opening Meeting)

เมื่อถึงกำหนดการตรวจติดตามคุณภาพภายในจะต้องมีกิจกรรมอย่างหนึ่งที่เรียกว่าการประชุมเปิดการตรวจติดตามคุณภาพภายใน (Opening Meeting) ซึ่งจัดขึ้นเพื่อให้ผู้ตรวจติดตาม (Auditor) ได้พบกับผู้รับการตรวจติดตาม (Auditee) เพื่อชี้แจงข้อมูลตามวาระดังนี้

(1) แนะนำ คณะผู้ตรวจติดตาม

(2) ขอให้ที่ประชุมลงชื่อเข้าประชุมไว้เป็นหลักฐาน

(3) ทบทวนและยืนยันขอบเขตในการขอรับรองระบบคุณภาพ

(4) ทบทวนกำหนดการตรวจติดตามคุณภาพภายใน

(5) อธิบายวิธีการตรวจติดตาม

(6) เปิดโอกาสให้ซักถามข้อสงสัย

(7) นัดหมายสถานที่และเวลาประชุมปิด

(8) ขอบคุณคณะผู้เข้าประชุม

2. ดำเนินการตรวจติดตามคุณภาพภายใน

เทคนิคการตรวจติดตามคุณภาพภายใน

(1) ใช้รายการตรวจติดตาม (Audit Checklist) เป็นเพียงแนวทางในการตรวจเท่านั้นเพราะจะต้องค้นหา ข้อเท็จจริง นอกเหนือจากที่กำหนดไว้ในรายการตรวจติดตามด้วย

(2) คิดอยู่เสมอว่าอะไรคือปัจจัยนำเข้า (Input) และอะไรคือผลผลิต (Output) ของกิจกรรมหรืกระบวนการที่ผู้ตรวจติดตามกำลังตรวจอยู่ ยกตัวอย่างเช่น ผู้ตรวจติดตามกำลังตรวจกิจกรรม “การวางแผนการตลาด” ปัจจัยนำเข้าของกระบวนการนี้ คือข้อมูลการสำรวจตลาด นโยบายและเป้าหมายทางการตลาด การวิเคราะห์ส่วนแบ่งทางการตลาด ส่วนผลผลิต คือ แผนการตลาด ซึ่งหากพบว่า ปัจจัยนำเข้าไม่เพียงพอเหมาะสม ย่อมไม่สามารถได้ผลผลิตที่ดีได้ เป็นต้น

(3) ตรวจข้อกำหนด/เอกสาร/การปฏิบัติจริง

(ก) ตรวจข้อกำหนดเทียบกับเอกสารในระบบคุณภาพ

(ข) ตรวจเอกสารเทียบกับการปฏิบัติงานจริง

(ค) ตรวจการปฏิบัติงานจริงเทียบกับข้อกำหนด

(4) พิจารณาถึงความเชื่อมโยงของแต่ละกิจกรรม เพราะว่าผลผลิต (Output) ของกิจกรรมหนึ่งย่อมเป็นปัจจัยนำเข้า (Input) ของอีกกิจกรรมถัดไป

(5) บันทึกหลักฐานที่พบ (Objective Evidence) อย่างเป็นระบบระเบียบเพื่อใช้รายงานผลการตรวจติดตาม

หลักฐานที่พบได้มาจาก

(ก) เอกสารต่างๆ เช่น คู่มือคุณภาพ ระเบียบปฏิบัติ เอกสารอ้างอิง เป็นต้น

(ข) คำให้สัมภาษณ์จากผู้รับการตรวจติดตาม

(ค) การสังเกต เช่น สภาพแวดล้อม การปฏิบัติงานของบุคลากร เป็นต้น

ขั้นที่ 4 รายงานผลการตรวจติดตาม ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังนี้

1. บันทึกผลการตรวจติดตาม เมื่อดำเนินการตรวจติดตามครบตามกำหนดแล้ว ผู้ตรวจติดตามจะต้องร่วมประชุม การประชุมผู้ตรวจติดตาม (Auditor Meeting) เพื่อสรุปผลการตรวจติดตาม โดยพิจารณาว่าสิ่งที่ผู้ตรวจติดตามตรวจพบเป็นสภาพผิดเงื่อนไข (Non Conforming: NC) หรือจะเป็นข้อสังเกต (Observation) และเมื่อได้ข้อสรุปแล้วจะทำการเขียนสภาพปัญหาหรือข้อที่ไม่สอดคล้องตามข้อกำหนด (NC Statement) ที่พบไว้ในใบร้องขอให้แก้ไข (Corrective Action Request : CAR)

2. การตัดสินระดับความรุนแรงของสภาพผิดเงื่อนไข

Major หมายถึง ระเบียบปฏิบัติและการปฏิบัติงานไม่สอดคล้องตามข้อกำหนด ISO 9001:2000 ซึ่งอาจทำให้ระบบคุณภาพล้มเหลวได้

Minor หมายถึง ระเบียบปฏิบัติและการปฏิบัติสอดคล้องตามข้อกำหนด แต่อาจไม่ครบหรือยังขาดประสิทธิผล

Observation หมายถึง องค์การปฏิบัติตามข้อกำหนด แต่พบว่ามีสิ่งที่อาจจะก่อให้เกิดเป็นปัญหาหรือมีแนวโน้มจะก่อให้เกิดปัญหาในอนาคตได้จึงต้องร้องขอให้มีการหาวิธีการปรับปรุงให้ดีขึ้น

3. การประชุมปิดการตรวจติดตามคุณภาพภายใน (Closing Meeting)

เมื่อถึงกำหนดที่นัดหมายกับผู้ถูกตรวจประเมิน หัวหน้าคณะผู้ตรวจติดตามและผู้ตรวจติดตามจะทำการประชุมปิด เพื่อสรุปผลที่ได้รับจากการตรวจติดตามคุณภาพ ให้แก่คณะผู้บริหารและผู้รับการตรวจติดตาม ได้รับทราบโดยทั่วกัน ตามวาระการประชุมดังนี้

(1) ขอบคุณผู้เข้าร่วมประชุม และขอให้ลงลายมือชื่อเข้าประชุมไว้เป็นหลักฐาน

(2) รายงานสิ่งที่ตรวจพบ

(3) สรุปผลการตรวจติดตามคุณภาพ

(4) อธิบายถึงการปฏิบัติการแก้ไขและการตรวจติดตามซ้ำ (Follow Up)

(5) เปิดโอกาสให้ที่ประชุมซักถามข้อสงสัย

(6) นำส่งรายงานการตรวจติดตาม (Audit Report) ให้ฝ่ายบริหารระบบคุณภาพ (QMR)

(7) ปิดประชุม

ขั้นที่ 5 การปฏิบัติการแก้ไข/การตรวจติดตามซ้ำ (Follow Up) ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังนี้

1. ดำเนินการแก้ไข/ตรวจติดตามซ้ำ

2. เมื่อหัวหน้าคณะผู้ตรวจติดตาม (Lead Auditor) นำรายงานผลการตรวจติดตาม (Audit Report) และใบร้องขอให้แก้ไข (CAR) ส่งให้แก่ฝ่ายบริหารระบบคุณภาพ (QMR) แล้วฝ่ายบริหารระบบคุณภาพจะต้องเรียกประชุมผู้รับการตรวจติดตาม (Auditee) เพื่อวิเคราะห์สาเหตุของการร้องขอให้แก้ไขวางแผนแก้ไข และป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำโดยกำหนดวันแล้วเสร็จสำหรับใบร้องขอให้แก้ไขแต่ละใบพร้อมกับบันทึกลงในใบร้องขอให้แก้ไข

3. จากนั้นนำส่งคืนให้แก่ฝ่ายบริหารระบบคุณภาพ จากนั้นฝ่ายบริหารระบบคุณภาพจะออกหมายเลขใบร้องขอให้แก้ไขแต่ละใบ และบันทึกลงในทะเบียนใบร้องขอให้แก้ไข (CAR LOG) เพื่อให้สามารถสอบกลับใบร้องขอให้แก้ไขได้อย่างถูกต้อง

4. เมื่อถึงวันกำหนดตรวจติดตามซ้ำ (Follow Up) ฝ่ายบริหารระบบคุณภาพจะมอบหมายให้ผู้ตรวจติดตามไปตรวจสอบว่าดำเนินการแก้ไขแล้วเสร็จตามที่กำหนดหรือไม่ หากแก้ไขแล้วเสร็จ ฝ่ายบริหารระบบคุณภาพจะปิดใบร้องขอให้แก้ไขใบนั้น และนำผลการตรวจติดตามพร้อมสรุปข้อมูลต่างๆ นำเสนอในการประชุมทบทวนของฝ่ายบริหาร (Management Review)

12.6 การรับรองระบบบริหารคุณภาพ

เมื่อองค์การได้จัดทำระบบคุณภาพ และปฏิบัติตามระบบที่ได้สร้างขึ้นมา มีการตรวจติดตามภายในจนได้ผลเป็นที่พอใจและมั่นใจว่าระบบบริหารคุณภาพมีประสิทธิภาพและสามารถนำมาพัฒนาองค์การให้มีระบบบริหารคุณภาพที่ยั่งยืนแล้ว ทุกคนในองค์การถือเป็นแนวปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผล องค์การควรขอรับรองระบบบริหารคุณภาพจากหน่วยรับรอง (Certification Body) เพื่อให้การยอมรับความสามารถขององค์การ เป็นการตรวจประเมินโดยบุคคลที่ 3 ซึ่งเป็นบุคคลภายนอกองค์การ ซึ่งมีทั้งหน่วยงานของรัฐบาลภายในประเทศและบริษัทจดทะเบียนเอกชนซึ่งส่วนใหญ่เป็นสถาบันรับรองคุณภาพจากต่างประเทศในการพิจารณาเลือกให้หน่วยรับรองใดเป็นผู้ให้การรับรอง องค์การควรจะพิจารณาจากหลักเกณฑ์และเงื่อนไขของแต่ละหน่วยรับรอง และอัตราค่าใช้จ่ายในการให้การรับรอง และสิ่งที่สำคัญที่สุด คือ ควรพิจารณาขีดความสามารถในการให้การรับรององค์การ โดยผ่านการรับรองระบบงาน (Accreditation) จากคณะกรรมการแห่งชาติ ว่าด้วยการรับรองระบบงาน (National Accreditation Council : NAC) ซึ่งเป็นผู้ดูแลมาตรฐานของหน่วยรับรอง เพื่อให้การดำเนินงาน ด้านการรับรองระบบงานของประเทศไทย เป็นไปตามมาตรฐานสากล และสอดคล้องกับสถานการณ์โลก ที่จะนำมาตรการการรับรองระบบงาน (Accreditation) มาใช้ในการเจรจาให้เกิดการยอมรับร่วม (Mutual Recognition Arrangment :MRA) ในผลการตรวจสอบและการรับรองระบบงานจะเป็นการพิสูจน์ให้ลูกค้าเห็นว่าหน่วยรับรองนั้น มีการจัดองค์การ ขั้นตอนการดำเนินงาน และมีบุคลากรเป็นไปตามเกณฑ์สากล และผ่านการตรวจประเมิน โดยผู้ตรวจประเมินอิสระที่มีความสามารถทางวิชาการ

12.7 ขั้นตอนปฏิบัติเพื่อขอรับรองคุณภาพ

ขั้นตอนการขอรับรองคุณภาพ ISO 9000 โดยทั่วไปแสดงดังรูปที่ 12.4

12.7.1 รับคำขอ เมื่อองค์การได้จัดทำและปรับปรุงระบบคุณภาพจนเกิดความมั่นใจในการเตรียมการต่างๆ เป็นที่เรียบร้อยแล้ว เช่น

1. เตรียมบุคลากร ทั้งระดับบริหาร ระดับคณะกรรมการ และระดับพนักงาน

2. เตรียมเอกสาร ที่ใช้ประกอบการขอรับรอง

3. เตรียมงบประมาณ หรือค่าใช้จ่ายในการรับรององค์การหรือสถานประกอบการที่ต้องการขอรับรองต้องไปขอรับแบบยื่นคำขอที่หน่วยงานรับรองมาตรฐาน ISO 9000 จากนั้นก็กรอกแบบฟอร์มและยื่นแบบฟอร์มตามขั้นตอน พร้อมกับแนบหลักฐานประกอบคำขอ และระบบเอกสาร ซึ่งประกอบด้วยคู่มือคุณภาพและคู่มือขั้นตอนการทำงานเพื่อหน่วยงานรับรองจะได้ประเมินระบบเอกสารก่อน เมื่อหน่วยงานรับรองตรวจสอบความถูกต้องแล้ว ถ้าพบข้อบกพร่องจะแจ้งให้ผู้ยื่นคำขอทราบเพื่อแก้ไขให้เรียบร้อยก่อนนัดทำการตรวจประเมินต่อไป

12.7.2 ตรวจสอบโรงงานเบื้องต้น (ถ้าจำเป็น) เพื่อศึกษาข้อมูล เพื่อพิจารณาความพร้อมขององค์การ วางแผนการตรวจประเมิน โดยวางแผนเกี่ยวกับเส้นทางลำดับการตรวจประเมิน หน่วยงานที่จะตรวจ ระบุบุคคลที่ต้องการพบและสัมภาษณ์ และจัดทำรายการตรวจสอบ (Checklist)

12.7.3 ตรวจประเมินโรงงาน โดยต้องแจ้งกำหนดการให้องค์การทราบล่วงหน้า การตรวจประเมินใช้ทีมตรวจประเมินประมาณ 3-5 คน ใช้เวลาตรวจประเมิน 3-5 โดยมีขั้นตอนดำเนินการคร่าวๆ ดังนี้ มีการประชุมทุกฝายที่เกี่ยวข้อง โดยมีหัวหน้าผู้ตรวจประเมิน เป็นประธานในที่ประชุม โดยมีการแนะนำบุคคลทั้ง 2 ฝ่าย ชี้แจงขอบข่ายการตรวจประเมินและวัตถุประสงค์ ทบทวนกำหนดการตรวจประเมินแนะนำเรื่องต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการตรวจประเมิน มีการจัดผู้นำทางให้แก่ผู้ประเมินในการนำผู้ประเมินไปยังจุดต่างๆ ที่จะประเมิน ทำการตรวจประเมินซึ่งอาจมีกิจกรรมต่างๆ ดังนี้

1. สัมภาษณ์ฝ่ายบริหาร

2. ตรวจสอบระบบเอกสารควบคุมทุกเล่ม

3. สัมภาษณ์ผู้รับผิดชอบ (ผู้จัดการ) ตามพื้นที่ที่ทำการประเมิน

4. ตรวจสอบสถานที่ปฏิบัติงาน

5. สัมภาษณ์หัวหน้าผู้ปฏิบัติงานและผู้ปฏิบัติงาน

6. ตรวจสอบเอกสารควบคุมในสถานที่ทำงาน

7. สุ่มตัวอย่างกิจกรรมในการทำงานและเฝ้าดูการปฏิบัติงานนั้นๆ

8. สรุปสิ่งที่พบต่อผู้จัดการพื้นที่ที่ทำการตรวจประเมิน

9. พิจารณาประสิทธิผลของระบบ

12.7.4 สรุปผลการตรวจประเมินและรายงานผลเมื่อประเมินได้สิ้นสุด คณะตรวจประเมินจะต้องประชุมกันเพื่อสรุปผลการตรวจประเมินเพื่อเตรียมรายงานให้องค์การทราบ โดยใช้แบบฟอร์มการรายงานผล หากมีหลักฐานให้แนบหลักฐานประกอบ ระบุข้อกำหนดในระบบมาตรฐานระบบบริหารคุณภาพ ISO 9001 ที่ถูกละเมิดละเลยไม่ได้ปฏิบัติ ระบุรายละเอียดและตำแหน่งที่พบข้อบกพร่องเพื่อช่วยในการวิเคราะห์หาสาเหตุ การสรุปผลการตรวจประเมินอาจแบ่งเป็น

1. ผ่านการประเมินเมื่อปฏิบัติสอดคล้องกับข้อกำหนด

2. ไม่ผ่านการประเมินเพราะมีส่วนปฏิบัติไม่สอดคล้องกับข้อกำหนด หรือมีจุดอ่อนทั่วไปทั้งระบบ

หากไม่ผ่านกระตรวจประเมิน คณะตรวจประเมินจะเลื่อนผลการสรุปออกไปเพื่อให้องค์การมีการแก้ไขข้อบกพร่อง 1-2 จุด ที่เป็นจุดอ่อนที่พอแก้ไขได้ คณะประเมินจะไม่สรุปผลสุดท้าย จนกว่าจะกลับไปตรวจหลังการปฏิบัติการแก้ไขแล้ว ในการเขียนรายงานการตรวจประเมินนั้น ต้องได้รับความเห็นชอบจากผู้ถูกตรวจประเมินว่ามีสิ่งที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดอะไรบ้าง เพื่อให้ทั้งสองฝ่ายเข้าใจตรงกันถึงสิ่งที่ต้อการแก้ไขให้ตรงตามข้อกำหนด หลังการประชุมต้องสรุปเพื่อแจ้งผลการประเมินให้องค์การทราบภายใน 7 วัน องค์การจะได้รับการแจ้งผลอย่างเป็นทางการอีกครั้งหนึ่ง

12.7.5 จัดทำใบรับรองและจัดทำบัญชีรายชื่อ หลังจากองค์การได้ผ่านการประเมินแล้ว ก็จะได้รับการเสนอให้ได้รับใบรับรองมาตรฐานและจดทะเบียนต่อไป ซึ่งเป็นการแสดงให้เห็นว่ามีการรับรองว่าระบบบริหารงานขององค์การเป็นไปตามมาตรฐานระบบบริหารงานคุณภาพ ISO 9000 หน่วยงานรับรองจะแจ้งไปยังสำนักงานใหญ่ององค์การระหว่างประเทศว่าด้วยการมาตรฐาน ที่เมืองเจนีวา ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ ซึ่งมีเครือข่ายและศูนย์รวมข้อมูลของ ISO อยู่องค์การที่ได้รับการจดทะเบียนจะถูกตีพิมพ์และประชาสัมพันธ์ให้สมาชิก ISO ได้รับทราบทั่วโลก องค์การที่ได้รับการรับรองสามารถแสดงเครื่องหมายรับรองคุณภาพบนเอกสาร สิ่งตีพิมพ์ หัวจดหมาย แผ่นป้ายโฆษณาต่างๆ ยกเว้น การแสดงบนผลิตภัณฑ์และบรรจุภัณฑ์

12.7.6 ตรวจติดตามและตรวจประเมินใหม่ทั้งหมดเมื่อครบ 3 ปี การรับรองระบบมีอายุ 3 ปี และตลอด 3 ปี ผู้ประเมินจะทำการตรวจติดตามผลเป็นระยะเพื่อให้มั่นใจว่าองค์การได้ปฏิบัติสอดคล้องกับมาตรฐาน ถ้าพบข้อบกพร่องจะออกหนังสือแจ้งให้ทราบและปรับปรุงแก้ไขในระยะเวลาที่กำหนด เมื่อใกล้จะถึงกำหนดระยะเวลาการรับรองหมดอายุลง ถ้าองค์การต้องการรับรองต่อ ต้องแจ้งให้หน่วยงานที่ให้การรับรองเพื่อนัดหมายให้มีการตรวจประเมินใหม่ทั้งระบบ เหมือนกับการตรวจประเมินเพื่อให้การรับรองในครั้งแรก

สรุปสาระสำคัญ

การตรวจติดตามคุณภาพ หมายถึง “กระบวนการซึ่งเป็นระบบ เป็นอิสระ และจัดทำเป็นเอกสารเพื่อแสดงให้เห็นว่ากิจกรรมต่างๆ ในระบบคุณภาพมีผลลัพธ์สอดคล้องกับแผนหรือเกณฑ์ที่กำหนดไว้ และถูกนำไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผล เหมาะสม และสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ”

ประเภทของการตรวจติดตาม (Audit) เป็น 3 ประเภทใหญ่ๆ นั่นคือ

1. การตรวจติดตามภายใน (Internal Audit หรือ First Party Audit)

2. การตรวจติดตามโดยลูกค้า (Second Party Audit)

3. การตรวจติดตามโดยบุคคลที่ 3 หรือหน่วยงานให้การรับรอง (Third Party Audit)

ผู้ตรวจติดตาม (Auditor) คือผู้มีคุณสมบัติที่จะตรวจติดตามระบบคุณภาพได้ และอีกบุคคลหนึ่งคอยจัดการให้การตรวจติดตามคุณภาพสามารถดำเนินต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ บุคคลนั้นเรียกว่า หัวหน้าคณะผู้ตรวจติดตาม (Lead Auditor)

เมื่อองค์การได้จัดทำระบบคุณภาพ และปฏิบัติตามระบบที่ได้สร้างขึ้นมา มีการตรวจติดตามภายในจนได้ผลเป็นที่พอใจและมั่นใจว่าระบบบริหารคุณภาพมีประสิทธิภาพและสามารถนำมาพัฒนาองค์การให้มีระบบบริหารคุณภาพที่ยั่งยืนแล้ว ทุกคนในองค์การถือเป็นแนวปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผล องค์การควรขอรับรองระบบบริหารคุณภาพจากหน่วยรับรอง (Certification Body) เพื่อให้การยอมรับความสามารถขององค์การ เป็นการตรวจประเมินโดยบุคคลที่ 3 ซึ่งเป็นบุคคลภายนอกองค์การ

siri
โพสต์: 1214
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: การจัดองค์การ

โพสต์ โดย siri » พุธ ก.ค. 21, 2021 10:19 am

การจัดการความขัดแย้งในองค์การ
หัวข้อเรื่อง (Topics)

13.1 ความหมายของความขัดแย้ง

13.2 ธรรมชาติของความขัดแย้ง

13.3 สาเหตุของความขัดแย้ง

13.4 กระบวนการและประเภทของความขัดแย้ง

13.5 ผลทางบวกของความขัดแย้ง

13.6 ผลทางลบของความขัดแย้ง

13.7 การจัดการกับความขัดแย้ง

13.8 หลักการสำคัญเกี่ยวกับการบริหารความขัดแย้ง

แนวคิด (Main Idea)

การจัดการความขัดแย้งในองค์การในสังคมทุกระดับไม่สามารถหลีกเลี่ยงความขัดแย้งได้ ถือเป็นเรื่องปกติ หากปล่อยละเลยหรือเพิกเฉยอาจจะก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต แต่หากมีการจัดการความขัดแย้งได้ ผลที่เกิดอาจจะสร้างความเจริญพัฒนาไปสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืนและจะส่งผลดีต่อการบริหารงานคุณภาพในองค์การ

สมรรถนะย่อย (Element of Competency)

กำหนดแนวทางการจัดการความขัดแย้งในงานอาชีพตามสถานการณ์

13.1 ความหมายของความขัดแย้ง

ความขัดแย้ง เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ เมื่อบุคคลมีเป้าหมายหรือจุดมุ่งหมายที่แตกต่างกันและความแตกต่างเหล่านี้จะก่อให้เกิดเป็นความขัดแย้งต่อมาภายหลัง

ความขัดแย้ง (Conflict) เป็นคำที่มาจากภาษาละตินว่า Confligere ตามความหมายของพจนานุกรมเว็บสเตอร์ (Webster Dictionary) คำว่า Conflict หมายถึง การต่อสู้ การสงคราม การไม่ถูกกัน เมื่อความสนใจ ความคิด หรือการกระทำไม่เหมือนกัน

ความขัดแย้งตามความหมายของราชบัณฑิตยสถาน (2538:137) หมายถึง การไม่ลงรอยกันซึ่งหากจะแยกพิจารณาคำว่า “ขัด” ราชบัณฑิตยสถาน (2538 : 681) หมายถึง ไม่ตรงหรือลงรอยเดียวกัน ต้านไว้ ทานไว้ ดังนั้นจึงสรุปได้ว่า ความขัดแย้ง ประกอบด้วยอาการทั้งขัดและแย้ง ซึ่งหมายถึงการที่ทั้งสองฝ่ายจะไม่ทำตามกันแล้วยังพยายามที่จะต้านเอาไว้อีกด้วย

สรุป ความขัดแย้ง หมายถึง การที่แต่ละฝ่ายไปด้วยกันไม่ได้ในเรื่องเกี่ยวกับความต้องการ เป็นความรู้สึกหรือปฏิกิริยาของบุคคลหรือกลุ่มคน ที่มีความคิดเห็น ค่านิยม และเป้าหมายไม่เป็นไปในทางเดียวกัน รวมทั้งการต่อสู้เพื่อทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด หรือการที่ฝ่ายหนึ่งรุกล้ำ หรือขัดขวางการกระทำอีกฝ่ายเพื่อให้เป้าหมายของตนบรรลุผล ความขัดแย้งอาจเกี่ยวกับความไม่สามารถตัดสินใจกระทำอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือเป็นเพราะอยากทำทั้งสองสิ่งในเวลาเดียวกัน

13.2 ธรรมชาติของความขัดแย้ง

13.2.1 ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ

ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ และไม่ใช่เป็นแต่เพียงการกระทบกระทั่งทางกายแต่ยังสร้างความกระทบกระทั่งทางจิตใจ ได้แก่ การก่อให้เกิดความขัดแย้งทางความคิด การขัดแย้งทางอารมณ์ และเกิดความกดดันทางด้านจิตใจ

13.3.2 ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่สามารถจัดการได้

ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่สามารถจัดการได้ โดยผู้นำที่รู้จักและเข้าใจธรรมชาติของความขัดแย้ง สามารถเปลี่ยนความขัดแย้งให้เป็นสิ่งที่สร้างสรรค์ต่อองค์การได้ เนื่องจากความขัดแย้งในปริมาณที่เหมาะสมสามารถก่อให้เกิดการจูงใจให้คนริเริ่มแก้ไขปัญหาได้ ดังนั้นนักบริหารที่เข้าใจธรรมชาติของความขัดแย้งย่อมได้เปรียบในการที่จะควบคุมความขัดแย้งให้อยู่ในปริมาณที่เหมาะสมต่อการบริหารองค์การ




รูปที่ 13.1 ความขัดแย้ง

13.3 สาเหตุของความขัดแย้ง

มีแนวคิดที่บ่งบอกจุดกำเนิดที่แท้จริงของความขัดแย้งว่าเกิดจากความไม่เพียงพอหรือความขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติที่ถูกกำหนดโดยสังคม เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะนำไปสู่การแข่งขันเพื่อจะได้มาซึ่งทรัพยากรหรือสิ่งที่เป็นความต้องการ

13.3.1 ลักษณะสำคัญที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง

ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นจากลักษณะสำคัญ 3 ประการ คือ

1. การขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติ ซึ่งทรัพยากรในที่นี้ไม่ได้หมายถึงแต่เพียงวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตแต่เพียงอย่างเดียว ยังหมายรวมถึงสิ่งที่สามารถมองเห็นได้และมองเห็นไม่ได้ เช่น ทรัพยากร บุคคล เงิน วัสดุ ตำแหน่งหน้าที่ เกียรติยศ และสถานที่ดำรงอยู่

2. การแสวงหาทางควบคุมกิจการงานหรืออำนาจของบุคคลอื่น ความขัดแย้งอาจจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มคนแสวงหาทางควบคุมกิจการงานหรืออำนาจ ซึ่งเป็นสมบัติของคนอื่นหรือกลุ่มอื่นความขัดแย้งนี้เป็นผลมาจากการก้าวก่ายในงานหรืออำนาจหน้าที่ของบุคคลอื่น

3. การไม่สามารถตกลงกันได้เกี่ยวกับเป้าหมายหรือวิธีการในการทำงาน ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ไม่สามารถที่จะตกลงกันได้ เกี่ยวกับเป้าหมายหรือวิธีการในการทำงานต่างคนต่างมีเป้าหมาย วิธีการ และรูปแบบในการทำงานในการทำงานที่แตกต่างกันออกไป ซึ่งเป้าหมายและวิธีการดังกล่าวนี้เป็นสิ่งที่ไปด้วยกันไม่ได้

13.3.2 สาเหตุที่ทำให้มนุษย์ขัดแย้งกัน อาจแบ่งออกได้เป็น 3 ประการ คือ

1. ความคิดเห็นที่ตรงกันของบุคคลจะช่วยให้บุคคลคบค้าสมาคมกันได้อย่างราบรื่น แต่ถ้าความคิดเห็นไม่ลงรอยกันและฝ่ายหนึ่งไม่ยอมรับความคิดเห็นของอีกฝ่ายว่าถูกต้อง ความขัดแย้งก็จะเกิดขึ้น

2. แนวทางปฏิบัติ ผู้ที่มีแนวความคิดเห็นอย่างเดียวกัน ย่อมจะร่วมงานกันได้ แต่แนวทางปฏิบัติย่อมจะแตกต่างกัน เพราะการทำงานสำเร็จตามเป้าหมาย ทุกคนย่อมแสวงหาหนทางปฏิบัติที่ตนคิดว่าเหมาะสม ผู้ที่มีความคิดเห็นตรงกันในหลักการ อาจไม่เห็นด้วยกับวิธีปฏิบัติของอีกฝ่ายหนึ่งก็ได้ความขัดแย้งอาจจะเกิดขึ้นจากเหตุนี้ได้อีกทางหนึ

3. ผลประโยชน์ คือ สิ่งที่ทุกคนต้องการหรือความพอใจของแต่ละบุคคล ความขัดแย้งกันเพราะผลประโยชน์มองเห็นได้ชัดเจนและเกิดขึ้นในชีวิตประจำวันมากที่สุด ผลประโยชน์เป็นมูลเหตุที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง โดยเฉพาะผลประโยชน์ในทางเศรษฐกิจและการเมือง

13.4 กระบวนการและประเภทของความขัดแย้ง

13.4.1 กระบวนการของความขัดแย้ง

กระบวนการของความขัดแย้งจะเริ่มต้นจากสถานการณ์ของความขัดแย้ง ซึ่งประกอบไปด้วย บุคคล พฤติกรรม ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และสภาพแวดล้อม กระบวนการของความขัดแย้งตามแนวคิดของฟิลเลย์ (Alan Filley, 1975) ปะกอบด้วย 6 ขั้นตอน คือ

1. สภาพการณ์ก่อนการเกิดความขัดแย้ง เป็นสภาพที่จะนำไปสู่ความขัดแย้งซึ่งเป็นผลมาจากความสัมพันธ์ทางสังคม เช่น ความคลุมเครือของอำนาจ อุปสรรคในการ

2. ความขัดแย้งที่รับรู้ได้ เป็นการรับรู้ของฝ่ายต่างๆ ว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น

3. ความขัดแย้งที่รู้สึกได้ เป็นความรู้สึกของฝ่ายต่างๆ ว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น

4. พฤติกรรมที่ปรากฏชัด เป็นพฤติกรรมที่บุคคลแสดงออกมาให้เห็นเมื่อรับรู้หรือรู้สึกว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น

5. การแก้ปัญหาหรือการระงับปัญหา เป็นการทำให้ความขัดแย้งสิ้นสุดลงหรือลดลง

6. ผลจากการแก้ปัญหา เป็นผลที่เกิดขึ้นตามมาภายหลังจากการแก้ปัญหาความขัดแย้งแล้ว

13.4.2 ประเภทของความขัดแย้ง

1. ความขัดแย้งของบุคคล อาจเป็นความขัดแย้งภายในตัวบุคคล (Intrapersonal Conflict) เป็นสภาวะที่บุคคลรับรู้ถึงความขัดแย้งในจิตตนเองเมื่อเผชิญเป้าหมาย ค่านิยม ความเชื่อ ความต้องการหลายๆ อย่างที่แตกต่างในเวลาเดียวกัน ซึ่งเป็นลักษณะที่ตนชอบทั้งคู่หรือต้องเลือกเพียงอย่างเดียว หรือสิ่งที่จะต้องเลือกมีทั้งข้อดีข้อเสียที่ตนเองชอบและข้อเสียที่ตนเองไม่ชอบ ทำให้ตัดสินใจลำบากกว่าจะเลือกหรือไม่เลือก นอกจากนี้อาจเป็นความขัดแย้งในบทบาทของความขัดแย้งภายในบุคคลซึ่งเกิดขึ้นเมื่อบุคคลมีความไม่แน่ใจว่าเขาถูกคาดหมายให้ปฏิบัติงานอะไรหรือถูกคาดหมายให้ปฏิบัติงานเกินความสามารถของตน ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interperonal Conflict) ส่วนใหญ่เป็นผลมาจากบุคลิกภาพค่อนข้างก้าวร้าว ย่อมจะเกิดความขัดแย้งกับผู้อื่นได้ง่าย โดยเฉพาะกับบุคคลที่มีความรู้สึกไวและความขัดแย้งของบุคคลย่อมมีผลต่อความขัดแย้งขององค์การโดยส่วนรวมด้วย เพราะบุคคลเป็นองค์ประกอบขององค์การ




รูปที่ 13.2 ความขัดแย้งระหว่างบุคคล



2.ความขัดแย้งขององค์การ เป็นการต่อสู้ดิ้นรนที่แสดงออกจนเป็นที่สังเกตเห็นด้วยกันได้ทั้งสองฝ่ายและความขัดแย้งขององค์การเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมหรือระบบองค์การที่บุคคลต้องมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันในการปฏิบัติงาน

13.5 ผลทางบวกของความขัดแย้ง

ผลของความขัดแย้งในด้านบวก คือ ป้องกันความเฉื่อยชาและกระตุ้นความสนใจหรือกล่าวได้ว่าความไม่แน่นอนของสถานะภาพอาจถือเป็นการทดสอบความสามารถของบุคคลหรือเพื่อประเมินบารมีและความแข็งแกร่งของบุคคลก็ว่าได้ หากจะมองในระดับกลุ่มบุคคล ความขัดแย้งอาจแสดงให้ทราบถึงเอกลักษณ์ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ความสมานฉันท์ การท้าทายและพลังกลุ่ม และแนวคิดเชิงสร้างสรรค์นั้น เป็นแนวคิดใหม่ซึ่งมองว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งจำเป็นขององค์การเป็นสิ่งที่ต้องการให้เกิดขึ้นในองค์การเพราะจะทำให้เกิดสิ่งต่อไปนี้

1. สมาชิกในองค์การได้รับการกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจ และพบแนวทางในการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

2. สมาชิกในองค์การได้มีการเปลี่ยนความรู้ความคิดเห็นซึ่งกันและกัน

3. ก่อให้เกิดความสามัคคีในกลุ่ม

4. องค์การได้มีการปรับปรุงและพัฒนาให้ดีขึ้น

5. องค์การมีการปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงในสังคมได้อย่างต่อเนื่อง

6. มีการเลือกตัวแทนที่เข้มแข็งมีความรู้ความสามารถมาเป็นผู้นำ

7. ได้มีการระบายข้อขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือกลุ่มซึ่งเก็บกดไว้เป็นเวลานาน

13.6 ผลทางลบของความขัดแย้ง

ผลของความขัดแย้งในด้านลบ คือ ทำให้เกิดความสับสน ไม่เป็นระเบียบและยุ่งเหยิงกับระบบงานและสิ้นเปลืองทั้งความพยายามและทรัพยากรในการจัดการแก้ไข หากปล่อยให้ยืดเยื้ออาจเป็นอันตรายต่อหน่วยงานและทำให้เกิดความเหนื่อยหน่ายสำหรับบุคลากรที่เกี่ยวข้อง นอกจากนั้นความขัดแย้งทำให้เกิดความเสื่อมโทรม ความขัดแย้งที่ได้รับการแก้ไขไม่ถูกต้องอาจทำให้สมาชิกในองค์การเกิดความรู้สึกเครียด เหนื่อยหน่าย หมดกำลังใจ ท้อแท้ ส่งผลให้การดำเนินงานขององค์การไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ทำให้ผลผลิตขององค์การลดลง

13.7 การจัดการกับความขัดแย้ง

ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ต้องได้รับการจัดการอย่างเหมาะสมเพื่อให้เกิดผลดีที่สุด ผลของวามขัดแย้งนั้นสามารถจะเป็นไปได้ทั้งประโยชน์และผลเสียต่อองค์การ การจัดการกับความขัดแย้งจึงควรเป็นไปในทางที่จะทำให้ได้ผลตามมาเป็นประโยชน์ต่อองค์การมากที่สุด โดยปราศจากการเป็นศัตรูกันของกลุ่มที่ขัดแย้งและพฤติกรรมการทำลาย การที่จะจัดการกับความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้นต้องอาศัยทักษะในการบริหาร และต้องมีการวินิจฉัยความขัดแย้งได้ถูกต้อง ผู้ที่จัดการกับความขัดแย้ง ต้องมีศิลปะในการจูงใจคน ต้องมีความใจเย็น อดทนเพียงพอ และมีความสามารถในการตัดสินใจ

ผู้ที่จัดการกับความขัดแย้งได้ต้องมีข้อมูลที่ครบถ้วนและต้องประเมินตนเองก่อนว่าจะลงมือจัดการกับความขัดแย้งอย่างไร

ขั้นตอนการพิจารณาสาเหตุและวิธีการจัดการความขัดแย้งต่างๆ ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารหรือหัวหน้าที่จะต้องทราบและเข้าใจมีดังนี้

1. ให้ความสนใจกับประเภทต่างๆ ของความขัดแย้ง เช่น ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ภายในบุคคลความขัดแย้งภายในหน่วยงาน ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มงาน ความขัดแย้งขององค์การ จะได้ทราบความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันเสมอ

2. การติดต่อสื่อสารที่ชัดเจนต่อเนื่อง (Atriculate Communication) ผู้บริหารจำเป็นที่จะต้องพยายามหาวิธีการจัดการที่จะช่วยให้มีการติดต่อสื่อสารกันขึ้นมาใหม่ เน้นการติดต่อสื่อสารที่เป็นประเด็นปัญหาสำคัญและอยู่บนพื้นฐานแห่งความถูกต้องและเป็นจริง

3. การสร้างเป้าประสงค์หรือค่านิยมร่วม (Build a Super Ordinate Gold) ในบางครั้ง ต้องพยายามทำให้เกิดความรวมตัวกันหรือค่านิยมหรือเป้าประสงค์ของบุคคลให้เป็นส่วนหนึ่งและเป้าประสงค์หลักขององค์การ เพื่อความเจริญก้าวหน้าขององค์การในอนาคต

4. พิจารณาธรรมชาติของความเป็นอิสระซึ่งกันและกัน (Examine the nature of Independence) ผู้บริหารต้องพยายามเปลี่ยนลักษณะความเป็นอิสระที่ทำให้เกิดการแข่งขันกันเป็นการส่งเสริมสนับสนุนกัน

5. ต้องพร้อมที่จะเสี่ยง (Take Risk) ขั้นตอนที่สำคัญประการหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ความขัดแย้งให้เกิดความร่วมมือร่วมใจกันก็คือ ต้องเสี่ยงต่อความสูญเสียหรือความผิดหวัง

6. แสดงความมีอำนาจ (Demonstrate Power) เพื่อการยุติการเอาเปรียบซึ่งกันและกันผู้บริหารต้องพยายามหาทางป้องกันสิ่งเหล่านั้น ด้วยการใช้กำลังอำนาจที่มีอยู่

7. ต้องจำกัดขอบเขตในสิ่งที่ทำสำเร็จแล้ว (Confine to Fail Accompli) เมื่อกลุ่มที่มีความขัดแย้งยอมรับสถานการณ์ที่เขาสามารถอยู่ร่วมกันได้แล้ว ความรู้สึกแห่งความร่วมมือก็จะเริ่มต้นขึ้น เมื่อเวลาผ่านไปก็จะเริ่มรู้สึกพึงพอใจซึ่งกันและกัน

8. การสร้างความเชื่อมั่นร่วมกัน (Build Mutual Trust) และคนต้องแลกเปลี่ยนความเชื่อและความคิดเห็น เปิดใจซึ่งกันและกัน พร้อมที่จะให้และรับแนวคิดต่างๆ อย่างจริงใจ

9. ความสมดุลถูกต้องในการจูงใจ (Legitimize Complex Motivation) เนื่องจากบุคคลแต่ละคนมีความต้องการและการจูงใจที่แตกต่างกัน ซึ่งพบว่ามีความสัมพันธ์กับความขัดแย้งเมื่อการจูงใจของกลุ่มสองกลุ่มเป็นไปในทิศทางเดียวกัน

10. การสร้างความเห็นอกเห็นใจ (Build Empathy) ในสถานการณ์แห่งความขัดแย้งนั้นแต่ละกลุ่มจะตระหนักถึงเป้าประสงค์ และความรู้สึกสำหรับกลุ่มตนเอง น้อยครั้งที่กลุ่มอื่นจะเข้าใจด้วย

13.8 หลักการสำคัญเกี่ยวกับการบริหารความขัดแย้ง

วิธีจัดการกับความขัดแย้งสามารถทำได้หลายวิธีทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์หรือรูปแบบในการบริหารของนักบริหาร ซึ่งสามารถแบ่งรูปแบบของการบริหารความขัดแย้งได้ดังนี้

13.8.1 การหลบหลีกความขัดแย้ง (Avoiding Style)

ผู้เกี่ยวข้องจะใช้ความเพิกเฉยในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง โดยจะไม่มีการให้ความสนใจทั้งประโยชน์ของตนและประโยชน์ของผู้อื่น หรือไม่ให้ความร่วมมือกับฝ่ายตรงข้าม และพยายามหลบหลีกหรือหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง ซึ่งแม้วิธีการนี้จะเป็นการลดภาวะตึงเคียดได้ระยะหนึ่งแต่จะไม่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ได้อย่างแท้จริง แต่หากความขัดแย้งเป็นเรื่องเล็กๆน้อยๆ เป็นความขัดแย้งที่ไม่รุนแรงและไม่มีความชัดเจน การบริหารความขัดแย้งโดยการวางเฉยจะมีความเหมาะสมอย่างมาก หรือในกรณีที่สถานการณ์ที่รุนแรงและเป็นอันตรายหากเข้าไปเกี่ยวข้อง การหลีกเลี่ยงก็เป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่จะนำมาใช้

13.8.2 การให้ความช่วยเหลือ (Accommodating Style)

การจัดการความขัดแย้งวิธีนี้คือการให้ความช่วยเหลือฝ่ายตรงข้าม หรือการให้ความร่วมมือโดยไม่สนใจว่าฝ่ายของตนเองจะได้รับผลประโยชน์อะไรบ้าง การใช้กลยุทธ์การให้ความช่วยเหลือจะเหมาะกับสถานการณ์ที่ความขัดแย่งค่อนข้างรุนแรงหรือวิกฤติ

13.8.3 การแข่งขัน (Competing Style)

การใช้กลยุทธ์การแข่งขันเป็นกลยุทธ์ที่ฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์จะแสวงหาช่องทางที่จะได้รับประโยชน์สูงสุด หรือแสวงหาความได้เปรียบ นอกจากนี้ยังมีการให้ความร่วมมือในการแก้ปัญหาน้อยมากเนื่องจากฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์นี้จะยึดเป้าหมาย และวิธีการของตนเองเป็นหลัก และการแข่งขันจะนำไปสู่การแพ้ชนะ การใช้วิธีนี้ผู้บริหารจะต้องมั่นใจว่าสุดท้ายจะทำให้เกิดการชนะ แพ้ และต้องมีข้อมูลที่มากพอและถูกต้อง และมีอำนาจมากพอ และการใช้วิธีนี้ในการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะทำให้ไม่มีการติดต่อสัมพันธ์กับฝ่ายตรงข้ามอีกในอนาคต

13.8.4 การให้ความร่วมมือ (Collaborating Style)

การใช้กลยุทธ์ในการให้ความร่วมมือจะทำให้ทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์สูงสุดมากกว่าวิธีที่กล่าวมา เป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งที่ทำให้ต่างฝ่ายต่างมีความพอใจในผลที่ได้รับจากการแก้ปัญหาและทั้งสองฝ่ายต่างให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน ซึ่งค่อนข้างเป็นกลยุทธ์ที่เป็นอุดมคติ เนื่องจากต่างฝ่ายต่างเห็นว่าการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะทำให้เกิดการชนะทั้งสองฝ่าย ทั้งนี้แต่ละฝ่ายจะต้องรู้ข้อมูลของอีกฝ่ายเป็นอย่างดี และความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเป็นความขัดแย้งที่ไม่รุนแรง แต่การแก้ปัญหาโดยวิธีนี้จะมีการใช้ระยะเวลาพอสมควร




รูปที่ 13.3 การร่วมมือเพื่อจัดการความขัดแย้ง



สรุปสาระสำคัญ

ความขัดแย้ง หมายถึง การการที่แต่ละฝ่ายไปด้วยกันไม่ได้ในเรื่องเกี่ยวกับความต้องการ เป็นความรู้สึกหรือปฏิกิริยาของบุคคลหรือกลุ่มคน ที่มีความคิดเห็น ค่านิยม และเป้าหมายไม่เป็นไปในทางเดียวกันรวมทั้งการต่อสู้เพื่อทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด หรือการที่ฝ่ายหนึ่งรุกล้ำ หรือขัดขวางการกระทำอีกฝ่ายเพื่อให้เป้าหมายของตนบรรลุผล ความขัดแย้งอาจเกี่ยวกับความไม่สามารถตัดสินใจกระทำอย่างใดอย่างหนึ่งหรือเป็นเพรอยากทำทั้งสองสิ่งในเวลาเดียวกัน

ธรรมชาติของความขัดแย้ง ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่สามารถจัดการได้ ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นจาก การขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติ เมื่อบุคคลหรือกลุ่มคนแสวงหาทางที่จะควบคุมกิจการงาน หรืออำนาจบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ไม่สามารถที่จะตกลงกันได้ เกี่ยวกับเป้าหมายหรือวิธีการในการทำงาน

ประเภทของความขัดแย้ง มี 2 ประการ คือ ความขัดแย้งของบุคคล และความขัดแย้งขององค์การ

ผลของความขัดแย้ง สามารถจะเป็นไปได้ทั้งประโยชน์และผลเสียต่อองค์การ การจัดการกับความขัดแย้งจึงควรเป็นไปในทางที่จะทำให้ได้ผลตามมาให้เป็นประโยชน์ต่อองค์การมากที่สุดโดยปราศจากการเป็นศัตรูกันของกลุ่มที่ขัดแย้งและพฤติกรรมการทำลาย

หลักการสำคัญเกี่ยวกับการบริหารความขัดแย้ง คือ การหลบหลีกความขัดแย้ง (Avoiding Style) การให้ความช่วยเหลือ (Accommodating Style) การแข่งขัน (Competing Style) และการให้ความร่วมมือ (Collaborating Style)

siri
โพสต์: 1214
ลงทะเบียนเมื่อ: จันทร์ พ.ค. 25, 2020 9:57 am

Re: การจัดองค์การ

โพสต์ โดย siri » พุธ ก.ค. 21, 2021 10:24 am

การจัดการความเสี่ยง
หัวข้อเรื่อง (Topics)

14.1 ความหมายของความเสี่ยงในมุมมองขององค์การทั่วไป

14.2 ประเภทของความเสี่ยง

14.3 สาเหตุแห่งความเสี่ยง

14.4 แนวคิดการบริหารความเสี่ยง

14.5 การจัดการความเสี่ยงขององค์การ (Enterprise Risk Management : ERM)

14.6 ประโยชน์ของการจัดการความเสี่ยงขององค์การ

14.7 กรอบการบริหารความเสี่ยง

14.8 หลักการบริหารความเสี่ยง

14.9 ข้อจำกัดของการบริหารความเสี่ยงขององค์การ

14.10 แนวปฏิบัติสู่ความเป็นเลิศในการบริหารความเสี่ยงขององค์การทั่วไป

14.11 การบริหารความเสี่ยงแบบยั่งยืน

แนวคิด (Main Idea)

การจัดการความเสี่ยง เป็นกระบวนการต่อเนื่องไม่สามารถทำครั้งเดียว โดยเป็นหน้าที่ของการบริหารและบุคลากรทุกคนขององค์การ เป็นเหตุการณ์ที่ไม่แน่นอนที่อาจส่งผลกระทบต่อองค์การ จะต้องมีการจัดการความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ ผู้นำองค์การจะต้องเป็นผู้รับผิดชอบสูงสุดโดยต้องทำความเข้าใจถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีผลต่อธุรกิจที่อาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลาและอาจจะส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพการบริหารขององค์การ



สมรรถนะย่อย (Element of Competency)

กำหนดแนวทางการจัดการความเสี่ยงในงานอาชีพตามสถานการณ์



14.1 ความหมายของความเสี่ยงในมุมมองขององค์การทั่วไป

ความเสี่ยง (Risk) หมายถึง เหตุการณ์/การกระทำใดๆ ที่มีความแน่นอนซึ่งหากเกิดขึ้นจะมีผลกระทบในเชิงลบ ต่อวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การ หรือลดโอกาสที่จะบรรลุความสำเร็จต่อการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนงาน/โครงการที่จะก้าวสู่พันธกิจ และวิสัยทัศน์ที่ได้กำหนดไว้

โอกาส (Opportunity) หมายถึง เหตุการณ์ที่มีความไม่แน่นอน ซึ่งหากเกิดขึ้นจะมีผลกระทบในเชิงบวก ต่อวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การซึ่งผู้บริหารและผู้ที่เกี่ยวข้องควรจะได้ทบทวนถึงกลยุทธ์ที่เหมาะสมและแผนงานที่เหมาะสมใหม่ เพื่อสร้างคุณค่าเพิ่ม (Value Creation) ให้กับองค์การนอกเหนือจากแผนงานและโครงการที่ได้กำหนดไว้แล้ว


รูปภาพ

รูปที่ 14.1 การเตรียมตัวเพื่อรับความเสี่ยง

ความเสี่ยงเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้ในอนาคต ประกอบด้วยปัจจัย 2 ประการ คือ ความเป็นไปได้ของโอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์หรือความน่าจะเกิดขึ้น และความรุนแรงของผลตรงข้ามที่เกิดขึ้นจากเหตุการณ์นั้นสิ่งสำคัญต้องทำให้ทั้ง 2 ประการได้สมดุลกัน


รูปภาพ

รูปที่ 14.2 ดุลยภาพในการบริหารความเสี่ยงและการสร้างโอกาส

14.2 ประเภทของความเสี่ยง

14.2.1 ความเสี่ยงที่เป็นอุปสรรคหรืออันตราย (Hazard)

ความเสี่ยงที่เป็นอุปสรรคหรืออันตราย คือ เหตุการณ์ในเชิงลบ/เหตุการณ์ไม่ดีที่หากเกิดขึ้นแล้วอาจเป็นอันตรายหรือสร้างความเสียหายต่อองค์การ เช่น ภาวการณ์เปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี การแข่งขันทางการตลาดทั้งสินค้าและบริการ การเปลี่ยนแปลงนโยบาย กลยุทธ์ ศักยภาพ ความสามารถของผู้บริหารและพนักงาน เป็นต้น

14.2.2 ความเสี่ยงที่เป็นความไม่แน่นอน (Uncertainly)

ความเสี่ยงที่เป็นความไม่แน่นอน คือ เหตุการณ์ที่ทำให้ผลที่องค์การได้รับจากการณ์ไม่เป็นไปตามที่คาดการณ์ไว้ หรือการไม่สามารถคาดการณ์เหตุการณ์ล่วงหน้าได้อย่างแม่นยำ อันเนื่องมาจากสาเหตุต่างๆ กัน เช่น ต้นทุนที่เกิดขึ้นจริงสูงกว่างบประมาณที่กำหนดไว้ เป็นต้น

14.2.3 ความเสี่ยงที่เป็นโอกาส (Opportunity)

ความเสี่ยงที่เป็นโอกาส คือ เหตุการณ์ที่ทำให้องค์การเสียโอกาสในการแข่งขัน การดำเนินงานและการเพิ่มมูลค่าของผู้มีผลประโยชน์ร่วม เช่น การไม่ส่งเสริมหรือพัฒนาบุคลากรให้มีทักษะในการปฏิบัติงาน เพื่อยกระดับประสิทธิภาพขององค์การ เป็นต้น

14.3 สาเหตุแห่งความเสี่ยง

ความเสี่ยงทุกประเภทเกิดขึ้นโดยมีเหตุแห่งความเสี่ยง (Risk Driver) ซึ่งอาจเป็นเหตุที่เกิดจากภายในองค์การ ผู้บริหารควรทำความเข้าใจถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีผลต่อธุรกิจและเหตุผลแห่งความเสี่ยงที่เกิดขึ้นมาตลอดเวลา เพื่อจะได้สามารถควบคุมได้อย่างเพียงพอและเหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนั้น

ความเสี่ยงสามารถเกิดขึ้นได้เสมอ โดยองค์การทั่วไปมักต้องเผชิญกับเหตุการณ์เหล่านี้ เช่น แผนงาน/โครงการใหม่ไม่เป็นไปตามที่คาดไว้ การลงทุนไม่ให้ผลตอบแทนตามที่คาดไว้ การละเลยกระบวนการทางธุรกิจ ภาวการณ์เปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี คุณภาพหรือปัญหาข้อขัดข้องของกิจกรรมประมวลผลและระบบสารสนเทศ เป็นต้น ดังนั้น องค์การทั่วไปควรดำเนินการเพื่อหลีกเลี่ยงหรือลดเหตุการณ์ที่อาจก่อให้เกิดความเสียหาย แต่สามารถบ่งชี้เหตุการณ์ที่เป็นโอกาสในการเพิ่มคุณค่าให้กับองค์การ สิ่งที่ทำให้ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญหรือการกำหนดระดับความไม่แน่นอนที่องค์การยอมรับได้ แต่ในขณะเดียวกันก็สามารถเพิ่มคุณค่าให้กับผู้มีผลประโยชน์ร่วมกัน

14.4 แนวคิดการบริหารความเสี่ยง

การบริหารความเสี่ยง (Risk Management) เป็นกลวิธีที่เป็นเหตุผลที่นำมาใช้ในการบ่งชี้ วิเคราะห์ ประเมิน จัดการ ติดตาม และสื่อสารความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม หน่วยงาน/ฝ่ายงาน หรือกระบวนการดำเนินงานขององค์การ เพี่อช่วยให้องค์การลดความสูญเสียให้เหลือน้อยที่สุด และเพิ่มโอกาสให้แก่ธุรกิจมากที่สุด การบริหารความเสี่ยง ยังหมายความถึงการประกอบกันอย่างลงตัวของวัฒนธรรมองค์การ กระบวนการและโครงสร้างองค์การ ซึ่งมีผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพการบริหาร และผลได้ผลเสียขององค์การ

การบริหารความเสี่ยงโดยมีโครงสร้างองค์การ กระบวนการ และวัฒนธรรมองค์การ ประกอบเข้าด้วยกันและมีลักษณะที่สำคัญ ได้แก่

1. ผสมผสานและเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ เพราะเป็นกลไกส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนไปสู่การกำกับดูแลกิจการที่ดี

2. การบริหารความเสี่ยงควรสอดคล้องกับแผนการต่างๆขององค์การ

3. พิจารณาความเสี่ยงทั้งหมด โดยครอบคลุมความเสี่ยงทั่วทั้งองค์การ

4. ความเสี่ยงโดยรวมขององค์การ ได้แก่ ความเสี่ยงเกี่ยวกับกลยุทธ์ (Strategic Risk) ความเสี่ยงเกี่ยวกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงาน (Operational Risk) ความเสี่ยงเกี่ยวกับการรายงานทุกประเภท รวมทั้งรายงานทางการเงิน (Financial Risk) และความเสี่ยงทางด้านการปฏิบัติตามกฎหมาย ระเบียบ คำสั่งต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง (Compliance Risk) ซึ่งความเสี่ยงเหล่านี้อาจทำให้เกิดความเสียหาย ความไม่แน่นอน และโอกาส รวมถึงการมีผลกระทบต่อวัตถุประสงค์ และความพึ่งพอใจของผู้มีส่วนได้เสียอย่างสำคัญ

5. การบริหารความเสี่ยงมีความคิดแบบมองไปข้าง โดยบ่งชี้ปัจจัยของความเสี่ยงว่าเหตุการณ์ใดที่อาจจะเกิดขึ้นที่มีผลทางลบและมีผลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

6. ได้การสนับสนุนและมีส่วนร่วม โดยทุกคนในองค์การตั้งแต่ระดับกรรมการ ผู้บริหารระดับสูงและพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการบริหารความเสี่ยงเพื่อความสำเร็จของเป้าประสงค์ หลักพันธกิจ และวิสัยทัศน์ขององค์การ

14.5 การจัดการความเสี่ยงขององค์การ (Enterprise Risk Management : ERM)

COSO (Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission) ได้เสนอแนวทางใหม่ที่เรียกว่า การจัดการความเสี่ยงขององค์การ (Enterprise Risk Management : ERM) ซึ่งเป็นกระบวนการที่ระบุและวิเคราะห์ความเสี่ยงในมุมมองของภาพที่เป็นองค์รวมแบบบูรณาการทั่วทั้งองค์การ

ทุกองค์การไม่ว่าจะเป็นองค์การที่หวังผลกำไร องค์การทางการกุศล หรือหน่วยงานของรัฐบาลที่ตั้งขึ้นเพื่อเพิ่มคุณค่าแก่ผู้มีส่วนได้เสีย ทุกองค์การนั้นต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนและความท้าทายทางการบริหาร เพื่อที่จะกำหนดระดับของความไม่แน่นอนที่สามารถเตรียมพร้อมในการยอมรับในความเสี่ยงเป็นกรอบความคิดทางการบริหารเพื่อที่จะจัดการกับสภาวการณ์ที่ไม่มีความแน่นอนอย่างมีประสิทธิภาพและเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง โอกาสและการเพิ่มความสามารถในการสร้างคุณค่าได้อย่างแท้จริงในหลักการของการบริหารเชิกรุกหรือการบริหารความเสี่ยงภายใต้หลักการกำกับดูแลกิจการที่ดีในการสร้างคุณค่าเพิ่มระยะยาวให้กับองค์การและสังคม




รูปที่ 14.3 การร่วมมือเพื่อจัดการความเสี่ยง



14.6 ประโยชน์ของการจัดการความเสี่ยงขององค์การ

ไม่มีองค์การใดไม่ว่าภาครัฐหรือภาคเอกชนสามารถดำเนินการภายใต้สภาพแวดล้อมที่ปราศจากความเสี่ยงได้องค์การที่ต้องดำเนินในสภาวะแวดล้อมดังกล่าว การจัดการความเสี่ยงจะช่วยให้ฝ่ายบริหารจัดการกับสภาพแวดล้อมให้เหมาะสมกับความเสี่ยงได้เป็นอย่างดี เพื่อก้าวสู่การบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายได้อย่างสมเหตุสมผล

การจัดการความเสี่ยงขององค์การ เป็นการส่งเสริมความสามารถในด้านต่อไปนี้

14.6.1 การปรับความเสี่ยงที่องค์การยอมรับได้

การปรับความเสี่ยงที่องค์การยอมรับได้เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันกับความเสี่ยงที่องค์การยอมรับได้ คือระดับความเสี่ยงที่องค์การเต็มใจที่จะยอมรับเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายขององค์การ ซึ่งการบริหารความเสี่ยงจะพิจารณาถึงความเสี่ยงที่องค์การยอมรับได้เป็นอย่างแรก เพื่อประเมินทางเลือกและพัฒนากลไกในการบริหารความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องต่อไป

14.6.2 ความเชื่อมโยงการเติบโต ความเสี่ยง และผลตอบแทน

การบริหารความเสี่ยงช่วยในการระบุและประเมินความเสี่ยง รวมทั้งกำหนดระดับความเสี่ยงที่สามารถยอมรับได้ ที่สัมพันธ์กับการเติบโตและเป้าหมายของผลตอบแทนตามวัตถุประสงค์ที่องค์การกำหนดไว้

14.6.3 ส่งเสริมการตัดสินใจในการตอบสนองความเสี่ยงที่เกิดขึ้น

การบริหารความเสี่ยงใช้ในการระบุและเลือกทางเลือกในการตอบสนองความเสี่ยงในรูปแบบต่างๆ ทั้งยังช่วยจัดหาวิธีการและเทคนิคสำหรับการตัดสินใจ

14.6.4 การลดความไม่แน่นอนและความสูญในการปฏิบัติงานให้น้อยที่สุด

การลดความไม่แน่นอนและความสูญเสียในการปฏิบัติงานให้น้อยที่สุดช่วยให้องค์การสามารถระบุเหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้น ประเมินความเสี่ยงและจัดการตอบสนองต่อความเสี่ยงที่เกิดขึ้น รวมทั้งลดสิ่งไม่แน่นอนที่อาจจะเกิดขึ้น ตลอดจนความสัมพันธ์ของต้นทุนและการสูญเสีย

14.6.5 การระบุแลบริหารความเสี่ยงในองค์การ

ทุกๆองค์การเผชิญกับความเสี่ยงมากมายหลายประเภทที่ส่งผลต่อส่วนต่างๆขององค์การที่แตกต่างกัน ฝ่ายบริหารไม่เพียงแต่ต้องบริหารความเสี่ยงเฉพาะบุคคลแต่เข้าใจถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นด้วย



14.6.6 มีการตอบสนองแบบบูรณาการกับความเสี่ยงที่หลากหลาย

กระบวนการทางธุรกิจนำมาซึ่งความเสี่ยงสืบเนื่องหรือความเสี่ยงจากลักษณะธุรกิจในหลายรูปแบบ และการจัดการความเสี่ยงทำให้เกิดการแก้ไขปัญหาแบบบูรณาการต่อการบริหารความเสี่ยง

14.6.7 การฉกฉวยโอกาส

ฝ่ายบริหารต้องพิจารณาเหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นมากกว่าพิจารณาเฉพาะความเสี่ยง โดยการพิจารณาทุกระดับของเหตุการณ์

14.6.8 การจัดการกับทุนอย่างสมเหตุสมผล

การจัดการกับทุนอย่างสมเหตุสมผลต้องใช้ข้อมูลที่ถูกต้องมีความหมายต่อความเสี่ยงทั้งหมดขององค์การ สิ่งนี้จะทำให้การบริหารเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการจัดเข้าถึงความต้องการและปรับปรุงการจัดสรรทรัพย์สินหรือทุน รวมถึงงบประมานได้อย่างเหมาะสม



14.7 กรอบการบริหารความเสี่ยง

กรอบการบริหารความเสี่ยงจะช่วยให้ทุกหน่วยงานในองค์การมีวิธีการในการระบุ ประเมิน และจัดการความเสี่ยงในทิศทางเดียวกัน อันจะส่งผลให้การบริหารความเสี่ยงเกิดประสิทธิผลสูงสุด

กรอบการบริหารความเสี่ยงประกอบด้วย 4 องค์ประกอบหลัก ดังนี้

14.7.1 วัฒนธรรมองค์การ (Culture)

ในการบริหารความเสี่ยงในทุกๆระดับขององค์การ โดยผู้บริหารระดับสูงกำหนดนโยบาย วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ในการบริหารความเสี่ยงและระดับความเสี่ยงที่องค์การยอมรับได้ และชี้แจงสิ่งเหล่านี้ให้ทุกคนในองค์การได้รับทราบเพื่อจะได้ตระหนักถึงความสำคัญของการบริหารความเสี่ยง

14.7.2 โครงสร้างการบริหารความเสี่ยง (Structure)

กำหนดโครงสร้างการบริหารความเสี่ยงที่เหมาะสม และระบุหน้าที่และความรับผิดชอบต่อการบริหารความเสี่ยงอย่างชัดเจน โดยถือว่าการบริหารความเสี่ยงเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของทุกคนในองค์การ ตั้งแต่คณะกรรมการผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหาร และพนักงานทุกคน

14.7.3 กระบวนการ (Process)

ปฏิบัติตามระบวนการบริหารความเสี่ยงอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง โดยมีการปรับปรุงกระบวนการให้มีความเหมาะสมกับการดำเนินธุรกิจอยู่เสมอ

14.7.4 ปัจจัยพื้นฐาน (Infrastructure)

มีปัจจัยพื้นฐานที่ดี อันประกอบด้วย

1. บุคลากรที่มีความสามารถ

2. วิธีการวัดผลการดำเนินงาน

3. การให้ความรู้และฝึกอบรม

4. ช่องทางในการสื่อสารทั้งภายในและภายนอกองค์การ

5. วิธีการสอบทานคุณภาพเพื่อทำให้มั่นใจได้ว่าองค์การสามารถดำเนินการบริหารความเสี่ยงได้อย่างมีประสิทธิภาพ


รูปภาพ

รูปที่ 14.4 กรอบการบริหารความเสี่ยง

14.8 หลักการบริหารความเสี่ยง

หลักการบริหารความเสี่ยงประกอบด้วยพื้นฐาน 2 ประการ คือ หลักการ ORCA และปัจจัยที่ทำให้การนำกรอบการบริหารความเสี่ยงไปปฏิบัติประสบผลสำเร็จ

หรือ หลักการบริหารความเสี่ยง = หลักการ ORCA + ปัจจัยสำคัญที่ทำให้ประสบความสำเร็จ

14.8.1 หลักการ ORCA

คำย่อของ ORCA คือ Qbjective – วัตถุประสงค์ Risk- ความเสี่ยง Control- การควบคุม ภายใน และ Alignment – ความสอดคล้องกัน ซึ่งเป็นแนวทางที่มีเหตุผล ดังนี้

1. กำหนดวัตถุประสงค์ (Objectives) ที่ชัดเจนขององค์การ

2. การประเมินความเสี่ยง (Risk) ที่อาจทำให้บรรลุวัตถุประสงค์

3. สร้างการควบคุมภายใน (Control) ที่เหมาะสมเพื่อจัดการความเสี่ยงขององค์การ

4. ดำเนินการเพื่อให้มั่นใจว่ามีความสอดคล้องกัน (Alignment) ระหว่างวัตถุประสงค์ความเสี่ยงและควบคุมทั่วทั้งองค์การ



14.8.2 ปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จในการบริหารความเสี่ยง

ปัจจัยสำคัญ 8 ประการ เพื่อช่วยให้การปฏิบัติตามกรอบการบริหารความเสี่ยงประสบความสำเร็จ มีดังนี้

ปัจจัยที่ 1 : การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง

การปฏิบัติตามกรอบการบริหารความเสี่ยงขององค์การ จะประสบความสำเร็จเพียงใดขึ้นอยู่กับเจตนารมณ์ การสนับสนุน การมีส่วนร่วม และความเป็นผู้นำของผู้บริหารระดับสูงในองค์การ

คณะกรรมการและผู้บริหารระดับสูงขององค์การทั่วไปต้องให้ความสำคัญและสนับสนุนให้ทุกคนในองค์การเข้าใจความสำคัญในคุณค่าของการบริหารความเสี่ยงต่อองค์การ มิฉะนั้นแล้วการบริหารความเสี่ยงจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้ การบริหารความเสี่ยงต้องเริ่มต้นจากการที่กรรมการผู้จัดการ หรือผู้นำสูงสุดขององค์การ ต้องการให้ระบบนี้เกิดขึ้น โดยกำหนดนโยบายให้มีการปฏิบัติ รวมถึงการกำหนดให้ผู้บริหารต้องใช้ข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงในการตัดสินใจและบริหารงาน เป็นต้น

ปัจจัยที่ 2 : ความเข้าใจความหมายความเสี่ยงตรงกัน

การใช้คำนิยามเกี่ยวกับความเสี่ยงและการบริหารความเสี่ยงแบบเดียวกัน จะทำให้เกิดความมีประสิทธิภาพในการกำหนดวัตถุประสงค์ นโยบาย กระบวนการ เพื่อใช้ในการบ่งชี้และประเมินความเสี่ยง และกำหนดความเสี่ยงที่เหมาะสม

ปัจจัยที่ 3 : กระบวนการบริหารความเสี่ยง ดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

การที่องค์การทั่วไปจะประสบความสำเร็จในการปฏิบัติตามกระบวนการบริหารความเสี่ยงได้นั้น รูปแบบการบริหารความเสี่ยงขององค์การจะต้องมีการกำหนดขึ้น และเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารในทุกระดับที่จะนำกระบวนการบริหารความเสี่ยงมาปฏิบัติได้อย่างทั่วได้องค์การ และต้องกระทำอย่างต่อเนื่อง สม่ำเสมอ

ปัจจัยที่ 4 : การบริหารการเปลี่ยนแปลง ต้องมีการชี้แจง

ในการนำเอากระบวนการบริหารความเสี่ยงมาปฏิบัติ จำเป็นต้องมีการปรับวัฒนธรรมการบริหารความเสี่ยงขององค์การให้เข้ากับทุกระดับขององค์การและต้องให้ผู้บริหารและพนักงานทุกคนได้ทราบถึงการเปลี่ยนแปลงและผลที่องค์การและแต่ละบุคคลจะได้รับจากการเปลี่ยนแปลงนั้น

องค์ประกอบที่สำคัญของการเปลี่ยนแปลง

1. กำหนดความคาดหวังที่เป็นไปได้ในทางปฏิบัติตั้งแต่เริ่มต้นโครงการ

2. กำหนดระยะเวลาของกระบวนการเปลี่ยนแปลงและสื่อให้กับผู้ที่เกี่ยวข้องได้รับทราบ

3. กำหนดลักษณะและระดับของความพยายามที่ต้องการ

4. ดำเนินการเพื่อให้มั่นใจว่ามีการสื่อสารไปยังทุกฝ่ายที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง

5. ระบุปัญหา อุปสรรคที่ต้องดำเนินการแก้ไขตั้งแต่เริ่มแรก

ปัจจัยที่ 5 : การสื่อสารที่มีคุณภาพเชื่อมโยงกับกลยุทธ์

วัตถุประสงค์ของการสื่อสารอย่างมีประสิทธิผลนั้น ต้องให้มั่นใจได้ว่า

1. ผู้บริหารได้รับข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงที่ถูกต้องและทันเวลา

2. ผู้บริหารสามารถจัดการกับความเสี่ยงตามลำดับความสำคัญหรือตามการเปลี่ยนแปลงหรือความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ได้ทันท่วงที

3. มีการติดตามแผนการจัดการความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำมาใช้ปรับปรุงการบริหารองค์การ และจัดการความเสี่ยงต่างๆ เพื่อให้องค์การมีโอกาสในการบรรลุวัตถุประสงค์ได้มากที่สุด

ปัจจัยที่ 6 : การวัดผลการบริหารความเสี่ยง ควบคู่กับกระบวนการด้านบุคลากร

การวัดความเสี่ยงในรูปแบบของผลกระทบและโอกาสที่อาจเกิดขึ้น เพื่อให้ผู้บริหารสามารถประเมินความเสี่ยงที่เกิดขึ้นและดำเนินการให้กระบวนการทั้งหมดเกิดความสอดคล้องกันอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล และเป็นการลดความแตกต่างระหว่างความเสี่ยงที่เกิดขึ้น และความเสี่ยงที่องค์การยอมรับ

ปัจจัยที่ 7 : การฝึกอบรม ความรู้ ความรับผิดชอบการบริหารความเสี่ยง

กรรมการ ผู้บริหาร และพนักงานทุกคนในองค์การ ควรต้องได้รับการฝึกอบรมเพื่อให้เข้าใจกรอบการบริหารความเสี่ยง และความรับผิดชอบของแต่ละบุคคลในการจัดการความเสี่ยง เพื่อบรรลุความสำเร็จขององค์การ การสื่อสารข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยง การฝึกอบรมในองค์การควรต้องคำนึงถึงประเด็น ดังต่อไปนี้

1. ความแตกต่างกันของระดับความรับผิดชอบในการบริหารความเสี่ยง

2. ความรู้เกี่ยวกับความเสี่ยง และการบริหารความเสี่ยงที่มีอยู่แล้วในองค์การ

3. พนักงานใหม่ทุกคน ควรได้รับการฝึกอบรม เพื่อให้มีความเข้าใจในความรับผิดชอบต่อความเสี่ยง และกระบวนการบริหารความเสี่ยงด้วยเช่นกัน

4. ระบบการประเมินผลการดำเนินงาน ถือเป็นเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการส่งเสริมความรับผิดชอบของแต่ละบุคคล

5. ความรับผิดชอบและการสนับสนุนกระบวนการบริหารความเสี่ยงและกรอบการบริหารความเสี่ยงที่แต่ละบุคคลมีต่อองค์การ

6. การวัดระดับของความเสี่ยงที่บุคคลนั้น เป็นผู้รับผิดชอบ ว่าความเสี่ยงได้รับการจัดการอย่างมีประสิทธิผลเพียงใด

ปัจจัยที่ 8 : การติดตามกระบวนการบริหารความเสี่ยง

ขั้นตอนสุดท้ายของปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จของการบริหารความเสี่ยง คือ การกำหนดวิธีที่เหมาะสมในการติดตามการบริหารความเสี่ยง

การติดตามกระบวนการบริหารความเสี่ยง ควรพิจารณาประเด็นต่อไปนี้

1. การรายงาน และสอบถามขั้นตอนตามกระบวนการบริหารความเสี่ยง

2. ความชัดเจนและสม่ำเสมอของการมีส่วนร่วม และความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง

3. บทบาทของผู้นำในการสนับสนุน และติดตามการบริหารความเสี่ยง

4. การประยุกต์ใช้เกณฑ์การประเมินผลการดำเนินงานที่เกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยง


รูปภาพ

รูปที่ 14.5 จิกซอว์ของความสำเร็จในการบริหารความเสี่ยงภายใต้การกำกับดูแลกิจการและการจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดี



14.9 ข้อจำกัดของการบริหารความเสี่ยงขององค์การ

การบริหารความเสี่ยงขององค์การทั่วไป ที่มีประสิทธิผลไม่ได้มีกำหนดไว้ว่าวิธีการใด จะเป็นการออกแบบและการปฏิบัติที่ดี การบริหารความเสี่ยงเป็นเพียงหลักประกันอย่างสมเหตุสมผลให้กับคณะกรรมการและผู้บริหารองค์การในการที่จะบริหารความเสี่ยงขององค์การให้บรรลุผลสำเร็จ

14.9.1 แนวคิดในการพิจารณาข้อจำกัดของการบริหารความเสี่ยง

ในการพิจารณาข้อจำกัดของการบริหารความเสี่ยงต้องพิจารณาแนวคิด 3 ประการ ดังนี้

1. ความเสี่ยงเป็นเรื่องเกี่ยวข้องกับอนาคต

2. การบริหารความเสี่ยงขององค์การต้องดำเนินในระดับที่แตกต่างเพื่อตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นจริงอยู่นอกการควบคุมโดยทั่วไปของฝ่ายบริหาร

3. การบริหารความเสี่ยงขององค์การไม่สามารถเป็นเครื่องประกันในการตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ประเภทต่างๆ ได้ทั้งหมด ไม่มีกระบวนการใดจะสามารถดำเนินการได้ตามที่ได้ตั้งใจไว้

14.9.2 ข้อจำกัดของการตัดสินใจกับการบริหารความเสี่ยง

ประสิทธิผลของการบริหารความเสี่ยงถูกจำกัดโดยศักยภาพของบุคคลในการตัดสินใจทางการบริหาร การตัดสินใจเกิดขึ้นจากการตัดสินใจของบุคคลในเวลาที่มีอยู่ โดยมีพื้นฐานจากข้อมูลที่มีอยู่ในขณะนั้นและภายใต้แรงกดดันของการดำเนินงานเพื่อบรรลุเป้าหมาย

14.9.3 ข้อจำกัดในการแจงรายละเอียด

การบริหารความเสี่ยงขององค์การที่ได้รับการออกแบบมาอย่างดี สามารถแจงรายละเอียดได้บุคลากรอาจไม่เข้าใจข้อแนะนำ โดยอาจตัดสินผิดพลาด หรืออาจเกิดความผิดพลาดเนื่องจากการไม่ได้รับ

14.9.4 ข้อจำกัดของการสมรู้ร่วมคิดของพนักงาน

พฤติกรรมการสมรู้ร่วมคิดของพนักงานตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปสามารถส่งผลต่อการบริหารความเสี่ยงขององค์การได้ การปฏิบัติของแต่ละคนในการกระทำและปิดบังการปฏิบัติที่มักเลือกข้อมูลทางการเงินหรือข้อมูลในการบริหารอื่นๆ

14.9.5 ข้อจำกัดด้านต้นทุนกับผลตอบแทน

การมีทรัพยากรที่จำกัดและองค์การต้องพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนกับผลประโยชน์เพื่อตัดสินใจ รวมทั้งเรื่องที่เกี่ยวข้องเพื่อตอบสนองความเสี่ยงและการดำเนินกิจกรรมการควบคุม

การวัดต้นทุนกับผลตอบแทนเพื่อการนำไปปฏิบัติในการระบุเหตุการณ์และความสามารถในการประเมินความเสี่ยงและการตอบสนองที่เกี่ยวข้อง และการทำกิจกรรมการควบคุมในระดับความแม่นยำที่แตกต่างกัน

14.9.6 การกระทำผิดกฎเกณฑ์และการละเลยของฝ่ายบริหาร

การบริหารความเสี่ยงขององค์การจะเกิดประสิทธิผลได้ขึ้นอยู่กับบุคลากรที่ทำหน้าที่ทางด้านนี้ แม้องค์การมีการบริหารและการควบคุมที่มีประสิทธิผล เช่น มีระดับของความซื่อสัตย์ต่อองค์การและความตระหนักถึงเรื่องการควบคุมสูง ผู้บริหารก็อาจ Override หรือ ละเลย กระทำผิดกฎเกณฑ์กระบวนการบริหารความเสี่ยงได้ ไม่มีระบบการบริหารหรือการควบคุมใดที่ไม่มีข้อผิดพลาดนั้น



14.10 แนวปฏิบัติสู่ความเป็นเลิศในการบริหารความเสี่ยงขององค์การทั่วไป

แนวปฏิบัติสู่ความเป็นเลิศในการบริหารความเสี่ยงประกอบด้วย

1. การนำการบริหารความเสี่ยงมาใช้เป็นเครื่องมือทางกลยุทธ์ เพื่อช่วยสนับสนุนการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

2. การทำให้การบริหารความเสี่ยงมีความสอดคล้องและรวมอยู่ในกระบวนการดำเนินงานที่มีอยู่ในปัจจุบันขององค์การ

3. การบริหารความเสี่ยงที่ครอบคลุมถึงความเสี่ยงเกี่ยวกับการปฏิบัติงานในภาพรวมและความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์

4.กรรมการผู้จัดการและผู้บริหารระดับสูงต้องสนับสนุนและเน้นถึงประโยชน์ที่จะได้รับจากการบริหารความเสี่ยง รวมทั้งแสดงความรับผิดชอบและมีส่วนร่วมในการบริหารความเสี่ยง

5. การใช้คำนิยามเกี่ยวกับความเสี่ยงที่เป็นที่เข้าใจและใช้ร่วมในองค์การ

6. การมีกระบวนการในการบ่งชี้ วิเคราะห์ จัดการ ติดตาม และรายงานความเสี่ยง

7. องค์การต้องมีความมุ่งมั่นและพยายามอย่างจริงจัง ในการบ่งชี้และบริหารความเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการนำการบริหารความเสี่ยงเข้ามาปรับใช้ภายในองค์การ

8. มีการสื่อสารให้ข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงอย่างสม่ำเสมอ โดยเน้นให้เห็นถึงความสำคัญของการบริหารความเสี่ยง

9. การวัดผลความเสี่ยงทั้งในเชิงคุณภาพ เช่น ชื่อสียง การขาดบุคลากรหลักในการดำเนินงาน และเชิงปริมาณ เช่น ผลขาดทุน มูลค่ารายได้ หรือค่าใช้จ่ายที่อาจเพิ่มขึ้นหรือลดลง โดยพิจารณาจาก 2 ประเด็น คือ โอกาสที่อาจเกิดขึ้นและผลกระทบ

10. การจัดให้มีการฝึกอบรมและใช้กลไกการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อเผยแพร่ข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยง ความรับผิดชอบของแต่ละบุคคล และเพื่อส่งเสริมให้เกิดการปฏิบัติที่เหมาะสม

11.การจัดให้หน่วยงานหรือผู้รับผิดชอบในการบริหารความเสี่ยง เพื่อทำหน้าที่ช่วยเหลือในการดำเนินการ การสนับสนุนการนำการบริหารความเสี่ยงมาปฏิบัติ และการพัฒนาความสามารถในการบริหารความเสี่ยงของพนักงาน แต่ไม่มีหน้าที่โดยตรงในการประเมินและจัดการความเสี่ยงที่ดีที่เกิดขึ้น

12 .ผู้ตรวจสอบภายในมีบทบาทสำคัญในการสร้างความมั่นใจว่าองค์การมีการควบคุมภายในที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการจัดการความเสี่ยง


รูปภาพ

รูปที่ 14.7 การบริหารความเสี่ยง

14.11 การบริหารความเสี่ยงแบบยั่งยืน

การปลูกฝังนโยบาย โครงสร้าง และกระบวนการบริหารความเสี่ยงในกิจกรรมการปฏิบัติงานปกติขององค์การ เป็นขั้นตอนที่สำคัญในการพัฒนากรอบการบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ

ความสำคัญอีกประการหนึ่ง คือ การสร้างความยั่งยืนให้กับกรอบการบริหารความเสี่ยง ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจได้ว่าความเสี่ยงที่ผู้บริหารรับทราบแล้วและคาดว่าจะเกิดขึ้นได้ถูกจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ ส่วนความเสี่ยงใหม่ได้รับการบ่งชี้เพิ่มเติม โดยมีการสื่อสารและการตอบสนองอย่างเหมาะสม


รูปภาพ

รูปที่ 14.8 องค์ประกอบของกรอบการบริหารความเสี่ยงที่ยั่งยืน



การทำให้เกิดกรอบการบริหารความเสี่ยงที่ยั่งยืน ประกอบด้วยปัจจัยดังต่อไปนี้

1. การมีกรอบการบริหารความเสี่ยงเพื่อบ่งชี้ความเสี่ยงที่องค์การมีอยู่

2. การมีระบบเพื่อให้มั่นใจได้ว่ามีการปฏิบัติอย่างเหมาะสมเพื่อลดความเสี่ยงที่เกิดขึ้น

3. การมีระบบและการควบคุมอย่างเหมาะสมเพื่อบ่งชี้ความเสี่ยงใหม่ที่กำลังเกิดขึ้นก่อนที่จะก่อให้เกิดปัญหาสำคัญ

4. การประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมการบริหารความเสี่ยงอย่างสม่ำเสมอ

5. การรายงานและการประเมินความสูญเสียจากส่วนต่างๆ ขององค์การภายใต้กรอบการบริหารความเสี่ยงที่กำหนด

6. การดำเนินธุรกิจควรคำนึงถึงการบริหารความเสี่ยง พร้อมทั้งมีการประเมินผลและปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้กรอบการบริหารความเสี่ยงมีความยั่งยืน ดังองค์ประกอบ 3 ส่วน ที่ได้แสดงไว้ในตารางที่ 14.1

ตารางที่ 14.1 องค์ประกอบ 3 ส่วนของการบริหารความเสี่ยง



7. การทำให้กรอบการบริหารความเสี่ยงมีความเหมาะสมกับวัตถุประสงค์ที่กำหนดขึ้นต้องอาศัยระยะเวลา ความพยายาม และวัฒนธรรมที่สนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

ขั้นตอนพื้นฐานที่ควรพิจารณาโดยคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงและคณะอนุกรรมการบริหารความเสี่ยง ดังแสดงในรูปที่ 14.9


รูปภาพ

รูปที่ 14.9 ขั้นตอนพื้นฐานในการบริหารความเสี่ยง

ตอบกลับโพส

ย้อนกลับไปยัง “เศรษฐกิจ การเงิน การตลาด การลงทุน ธุรกิจ และสตาร์ทอัพ”